近年來，隨著現(xiàn)代呼叫中心的蓬勃發(fā)展，培訓之于組織的作用問題日益受到業(yè)界人士的關(guān)注。呼叫中心的前進，離不開企業(yè)人力”的推動。企業(yè)的生存及發(fā)展之道是建立自驅(qū)的、以人為核心的、不易被競爭對手效仿的核心競爭力。然而，探索一套符合組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的學習模式，進而培養(yǎng)組織所需人才，日漸重要。

　　一、組織學習動能”理論，揭開組織發(fā)展驅(qū)動力面紗

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，促進組織產(chǎn)生學習動能”，從而推進組織發(fā)展是組織學習發(fā)展工作的主要工作原理。組織產(chǎn)生學習動能的公式：組織學習動能=0.5 ×(質(zhì)量)×(效率的平方)=0.5 ×(面積×深度×密度)×(前進的路程/時間)的平方(引自物理學動能A=1/2*m*v*v”公式)。因此尋找到制約組織產(chǎn)生學習動能的因素，從而揭示出學習發(fā)展工作的主要原理。

　　二、提升組織學習動能----五管齊下”

　　1、全面滲透組織學習覆蓋的范圍，從而細分培訓對象”的問題

　　現(xiàn)代呼叫中心管理要求進一步有效細分組織的各個部門的職能，自然便會引起由于分工精細化導(dǎo)致員工崗位精細化的問題。如此精細化的管理對于組織而言是提升效率、提高專業(yè)能力的途徑，但是對于人力資源部門來說便是多種類崗位帶來的精細化招聘和精細化人才培養(yǎng)問題。根據(jù)公司所在的不同行業(yè)、呼叫中心性質(zhì)及運作方式，崗位設(shè)置也差別迥異。

　　以筆者所在的電信行業(yè)呼叫中心為例，簡單說明。作為集服務(wù)和生產(chǎn)職能于一體的呼叫中心，人員結(jié)構(gòu)中80%的是一線服務(wù)員工，20%為各層管理及后臺支撐人員。是否將培訓分成一線類和后臺類即可?這經(jīng)過多年來的探索和實踐，我們制定了結(jié)合員工崗位特征及成長路徑而考慮的人才培養(yǎng)模式---客服中心虛擬企業(yè)大學，創(chuàng)建大學-學院-訓練營”的管理模式，從而達到全面滲透組織學習覆蓋的范圍”的目的。虛擬企業(yè)大學作為企業(yè)綜合性員工培養(yǎng)基地，是企業(yè)學習發(fā)展工作的主要載體。大學結(jié)合公司戰(zhàn)略運營，通過學院制管理模式”細分員工培養(yǎng)人群，建設(shè)課程體系。同時，結(jié)合員工學習成長路徑設(shè)置7所學院，20所訓練營，3大平臺，覆蓋9大類人群，服務(wù)于中心全體2400名員工。

　　2、挖掘?qū)W習過程中信息落實的深度，從而強化體系化運作”的問題

　　很多企業(yè)的CEO普遍反應(yīng)：感覺人力資源部門每年轟轟烈烈搞了很多的課程、講座，錢是花了，可是效果卻不知道如何”，而培訓工作者們則反應(yīng)：每年絞盡腦汁聘請各路‘神仙’前來授課，大到制作全年的培訓規(guī)劃的活兒，小到搬桌椅的活兒，基本天上人間的活兒都給干了，還是得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視。”這是為何?其中很重要的問題在于培訓體系的運作的思路是否落地的問題。

　　培訓是不能解決員工所有的問題的，這是行業(yè)的共識。我們是否認真考慮建設(shè)一個相對廣泛的學習體系能解決更多的問題。將員工的內(nèi)在素養(yǎng)分為內(nèi)-外”和易-難”兩個維度，我們傳統(tǒng)的培訓主要學習知識”，這個是可以通過課堂的學習認知來獲得。而要獲得崗位相匹配的技能”，則需要反復(fù)的訓練。而自我概念”、社會角色認知”是內(nèi)含著的，是可以通過逐步的引導(dǎo)而使員工獲得。既難以培養(yǎng)又隱含在底層的就是動機”、價值觀”和特質(zhì)”，這些無法通過企業(yè)的努力而促進員工獲得，只有通過招聘的環(huán)節(jié)進行把控。

　　舉例來說，基層管理人員的培養(yǎng)是呼叫中心管理的重中之重。相信大多呼叫中心已經(jīng)將大批量的基層管理人員進行整編和統(tǒng)籌管理。虛擬企業(yè)大學――駿馬訓練營，就是通過三四四”思路，打造的了基層管理人員培養(yǎng)的黃埔軍校。三個特點：內(nèi)訓+外訓、培訓+實踐、講師+助教;三個環(huán)節(jié)：訓練學習、課題實踐、考核評估;四大模塊：能力意識培養(yǎng)、個人管理風格塑造、綜合素質(zhì)提升、經(jīng)驗交流學習。通過以上思路，分別從知識、技能、自我概念、社會角色、價值觀等方面進行基層管理者的培養(yǎng)和選拔。

　　3、管理組織學習的密度，從而控制學習頻率”的問題

　　相信很多呼叫中心培訓工作者都會聽到來自員工不同的聲音，有人說：培訓太多，根本沒有時間參加，真是影響生產(chǎn)運用。”于是我們便想著如何精簡;可是又有人說：培訓太少了，我根本都沒有機會報名，應(yīng)該將培訓向一線傾斜。”面對員工對于培訓如此迥異的反饋，培訓工作者到底該何去何從?

　　培訓工作就像企業(yè)的員工滿意度一樣，并非越多越好。要做到有效，就要適度”。因為一旦頻率過低，就會讓員工無法感受公司對于其學習成長的重視，不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展;可是一旦頻率較高，就會讓員工產(chǎn)生培訓資源豐富、學習機會隨處可得的學習倦怠感。因此，對于培訓的頻率問題，要首先做調(diào)研，根據(jù)以往三年的培訓投入產(chǎn)出情況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況和未來三年的公司戰(zhàn)略做出判斷。同時，參考崗位貢獻度、崗位專業(yè)技術(shù)系數(shù)等維度測算，制定呼叫中心科學的學習的頻率。

　　4、拓展組織學習延伸的路徑，從而落實學習方式”的問題

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)2.0時代的來臨，改變的不只是網(wǎng)絡(luò)的升級，呼喚的更是一個時代的到來。時代呼喚我們突破傳統(tǒng)的思維模式，創(chuàng)新授課邏輯，拓展組織學習的方式。融合行業(yè)先進的學習技術(shù)，形成六塊人才培養(yǎng)、能力開發(fā)鑲套模版，融會貫通各種培養(yǎng)、開發(fā)模式，實現(xiàn)了無縫對接的培養(yǎng)開發(fā)鑲套模版。此學習方式并非全部適用每一學習項目，而要依據(jù)學習項目的對象、內(nèi)容和發(fā)展目標進行有機的組合。

　　5、縮短組織學習持續(xù)的周期，提升學習效率”的問題

　　條條大路通羅馬”，相信大家都知道。但是，通往羅馬最近的路只有一條!組織的培訓工作者就是要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)人才培養(yǎng)的最近一條路――即消耗時間最短、資源最少的一條路?？s短組織學習的持續(xù)周期的作用是不言而喻的，尤其對于剛剛?cè)肼毜囊粡埌准埶频男聠T工群體。當崗位準入標準不降低的情況下，縮短培養(yǎng)周期就是在為公司節(jié)省成本。

　　目前，大多數(shù)呼叫中心的新員工培訓多以知識培訓為主。而單純的知識培訓是否可以達到公司崗位的準入標準?這個問題值得我們?nèi)肌Ｈ绻梢栽诎盐諉T工動機的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工價值觀，幫助員工厘清自我概念及社會認知，最后促進員工知識培訓與技能培訓相結(jié)合，必然會從根本上尋找適合新員工成長的最短路徑。在解決達到匹配崗位要求標準的同時，從內(nèi)隱性素養(yǎng)加以引導(dǎo)，才能達到事半功倍的效果。

　　揭示組織學習發(fā)展的動能理論，目的是通過學習動能促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)學習發(fā)展工作致力于釋放組織與生俱來內(nèi)在的潛能，使組織更強大、更富有能量。組織健康強大的核心關(guān)鍵在于實現(xiàn)對組織學習能量的充分釋放和協(xié)同。使組織產(chǎn)生學習動能是實現(xiàn)組織和個體之間和諧共贏的根本解。