戴爾最近宣布，到2009年它將把印度的員工人數(shù)增加一倍，屆時員工將超過二萬人。輿論普遍認(rèn)為這是該公司對印度發(fā)展充滿信心的表態(tài)。對戴爾來說，印度不僅是增勢迅猛的消費者市場（年P(guān)C需求量五百萬臺，預(yù)計到2010年這一數(shù)字將翻一番），還是交易處理、研發(fā)和 IT 運營人才的寶庫，更是潛在的制造基地。

深入考察戴爾在印度的客戶服務(wù)中心過去五年的成功經(jīng)驗，就可以發(fā)現(xiàn)激發(fā)該公司熱情的一些因素。負(fù)責(zé)戴爾印度業(yè)務(wù)的常務(wù)董事Romi Malhotra 已經(jīng)在這里領(lǐng)導(dǎo)了三家客戶服務(wù)中心的發(fā)展。一開始公司只是謀求外包一些業(yè)務(wù)，而如今的計劃中，印度的運營已是最佳運營方法的代表。Malhotra 在幫助GE 和渣打銀行建立印度后勤部門后加盟戴爾，為了讓戴爾在印度競爭激烈的勞動力市場上成為首選雇主，他一直把工作重點放在改進(jìn)公司對員工的招聘、保留和發(fā)展計劃上。他相信在印度人大量極有天賦的工人和管理人員可以為公司所用，而其數(shù)量可能比其他任何地方都要多。

在這次與麥肯錫孟買 IT 業(yè)務(wù)董事 Noshir Kaka 的訪談中，Malhotra 說明了戴爾進(jìn)入印度的原因，該公司在人才招聘和保留方面遇到的挑戰(zhàn)，以及公司如何克服它們，并發(fā)展成為最佳呼叫中心，這個呼叫中心現(xiàn)在已經(jīng)成為戴爾在其他地區(qū)分公司的典范。

《季刊》：戴爾在印度離岸運營的根本原因是什么？

Romi Malhotra：公司的成長非常迅速，我們需要擴(kuò)大產(chǎn)能。我們并不是只在印度這么做，我們在擴(kuò)大印度業(yè)務(wù)的同時，還擴(kuò)大了在美國、加拿大、拉美、歐洲和亞洲其他地方的業(yè)務(wù)。這些擴(kuò)張有些是通過合作伙伴實現(xiàn)的，有些是通過我們自己的網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的。不過，在印度的擴(kuò)張遠(yuǎn)比在其他任何國家都要快。

Romi Malhotra：最大的驅(qū)動因素始終是人才：關(guān)鍵在于我們是否能找到充足的人才來建立新中心？我們的呼叫中心相當(dāng)大，不是一兩百人，而常常是一千五百人以上。所以這就是首先要考慮的因素。然后我們才會考慮積極性、基礎(chǔ)設(shè)施和其他成本及質(zhì)量問題。

《季刊》：戴爾把部分客服工作外包了出去，但你們?nèi)匀挥幸恍┳约嚎刂坪瓦\營的直屬中心。能不能說說為什么這種模式對你們來說是可行的？

Romi Malhotra：我們外包部分工作的一個原因是我們的業(yè)務(wù)有季節(jié)性，利用外包可以在不改變員工人數(shù)的前提下增加或減少工作量。第二個原因是外包有助于我們評測自己的服務(wù)質(zhì)量和成本。你很清楚付給第三方供應(yīng)商的錢是多少，這樣一來你自己的成本就有了很好的參照標(biāo)準(zhǔn)。第三個原因是這些供應(yīng)商都會為多個客戶工作，所以與它們合作讓我們有機(jī)會學(xué)習(xí)怎樣做得更好。也許還有第四個原因，就是減少風(fēng)險。通過把中心分散在各地，我們對影響一個地區(qū)的自然災(zāi)害等不利因素的控制力就能有所加強(qiáng)。最后，與合作伙伴的合作使我們能夠進(jìn)入新的勞動力市場，卻不必在那些地方建立自己的中心。以印度為例：那里至少有八到十座城市適合建立適當(dāng)規(guī)模的中心。我們可以鼓勵合作伙伴去我們不太熟悉的城市建立中心，開發(fā)利用新的人才庫。

《季刊》：你們?nèi)绾未_定哪些工作由你們來做，哪些由合作伙伴來做？

Romi Malhotra：基本上我們做什么，他們也會做什么，包括技術(shù)支持、銷售、客戶服務(wù)和財務(wù)后臺運營。我們的軟件開發(fā)是在內(nèi)部進(jìn)行的，還有一個內(nèi)部小組研究新產(chǎn)品設(shè)計，因為我們認(rèn)為這些都是比較有戰(zhàn)略意義的職能，需要與公司的其他部門更好地整合在一起。

《季刊》：2001年你們在印度開第一家中心的時候遇到過哪些意外的難題？

Romi Malhotra：最初幾年里我們犯過一些錯誤。由于我們一切順利，公司里希望開發(fā)印度的人更多了。我們本來有一個控制擴(kuò)張的計劃，但是我們把它扔進(jìn)了垃圾箱，說：我們只管擴(kuò)張就行了”。于是我們就在沒有很好規(guī)劃的情況下開始擴(kuò)張，增加了各種流程，復(fù)雜得連我們自己都無法管理。即使有些我們移植過來的流程需要更多的培訓(xùn)，我們對待各種流程也都是一個路子，因此花了很多時間才步入正軌。我們沒有料到這種情況。

《季刊》：你們怎么解決這些問題的？

Romi Malhotra：緊急叫停，然后進(jìn)行整頓。我們組建了一支精力充沛的管理隊伍團(tuán)隊，并且確保我們擁有的場所和流程得到簡化。然后我們再回過頭來研究特定領(lǐng)域的專業(yè)知識和標(biāo)準(zhǔn)。

《季刊》：在你們從班加羅爾擴(kuò)展到印度其他城市時，遇到過新的挑戰(zhàn)嗎？

Romi Malhotra：最大的挑戰(zhàn)是人才供應(yīng)，尤其是中層管理人才。我們之所以在印度開了三家中心而不是六家，并不是因為我們沒有這個需要，而是因為我們的人才有限。要找到合適的人，把戴爾的文化教給他們，確保他們能在這個環(huán)境中成功，這都需要時間。尋找電話客服中心話務(wù)員和其他合作者要容易一點，但找到中層管理人員卻很難。別忘了，這個行業(yè)在十年前根本不存在。五年前大概總共有五萬人，處在領(lǐng)導(dǎo)崗位的大約有一百人。必須從制造業(yè)等其他行業(yè)挖人，然后培訓(xùn)他們走上這些領(lǐng)導(dǎo)崗位。所以我們的起點很低，但是三到五年之后，招聘和培訓(xùn)就會容易多了。

《季刊》：既然離岸運營的勞動力市場很興旺，留住人才成問題嗎？

Romi Malhotra：事實上，我覺得這個市場正在冷靜下來。幾年前，問題確實很嚴(yán)重。有一段時間里每周都有新公司開張，它們愿意給懂得怎樣做才能滿足公司需要的頭二十個人開任何價錢。這些工作包括從電話客服中心話務(wù)員到CEO 等不同的工作。但是從那以后，雇員群體已經(jīng)有了很大增長，如今在印度的業(yè)務(wù)流程外包人才有將近五十萬。我想，從人到公司都已經(jīng)變成熟了，知道怎樣管理大型的團(tuán)隊和留住人才。而且盡管有一些新興企業(yè)沒能堅持下來，行業(yè)內(nèi)部的整合也造就了領(lǐng)軍企業(yè)。

《季刊》：公司在招聘方面是否也學(xué)到了更多？我們經(jīng)常聽說30%的人員流失發(fā)生在前一百二十天，這表明招聘工作做得很差。

Romi Malhotra：我們的招聘工作進(jìn)步極大。我們的一項舉措就是統(tǒng)計我們印度的中心里成功員工的概況，以此幫助我們評估應(yīng)聘者未來成功的可能。這些概況數(shù)據(jù)日積月累，逐漸增長。在幾年前，我們只會隔著桌子對人們進(jìn)行面試。后來我們學(xué)會了考慮他們在電話里的表現(xiàn)。后來我們又更進(jìn)一步，明白了有些人具有服務(wù)他人的天分，而且樂于解決問題，另一些人則把客服工作看作是應(yīng)付問題。如今，應(yīng)聘者要在電腦上接受一系列測試，測試結(jié)果可以讓我們在一定程度上了解到某人是擅長客戶支持還是銷售，或者是別的工作。

《季刊》：那么你們怎樣在最初幾個月里留住人才，讓他們適應(yīng)這些壓力很大的工作？

Romi Malhotra：有些早期人員流失只是因為找錯了人，因為他們沒有相應(yīng)的技能。我們通過改善篩選過程，已經(jīng)很好地解決了這個問題。但是一旦員工走上崗位，往往會大吃一驚，因為這個環(huán)境雖然看起來像大學(xué)校園，卻是非常艱苦的工作。他們經(jīng)常要上夜班，有很多業(yè)績指標(biāo)，還有來自同行的壓力。

所以我們必須徹底改造所謂的上崗”過程。我們大大減輕了新雇員的壓力，并且調(diào)整了培訓(xùn)過程，不再是僅僅培訓(xùn)八周后就讓員工獨自守著電話機(jī)?，F(xiàn)在我們把培訓(xùn)分散在工作中，通過教練員、輔導(dǎo)員和培訓(xùn)員的方式在現(xiàn)場增加了知識支持。我們召開反饋會議，討論怎樣處理這類事務(wù)，并且設(shè)定了更實際的期望。這就好比是在雇員的四周鋪設(shè)了軟墊，所以當(dāng)他們跌跤時，不會傷得太重。我們發(fā)現(xiàn)這種方法在減少員工流失和提高員工士氣與業(yè)績方面都起到了奇跡般的效果。

《季刊》：除了招聘和保留人才，你們在離岸呼叫中心還遇到過什么執(zhí)行方面的難題？

Romi Malhotra：一個難題是讓話務(wù)人員理解遠(yuǎn)在地球另一面的客戶的文化背景。要理解的不僅僅是語言或口音上的細(xì)微差別，因為我覺得人們正在習(xí)慣從電話中聽到各種口音。舉例來說，真正要理解的是客戶說這個”的時候指的是什么？話務(wù)人員可能從來沒遇到過客戶身處的環(huán)境，那么他們怎么能夠理解客戶的意思呢？

另一個在初期的大難題是技術(shù)，特別是讓電信連接正常工作的問題。大約十年前，當(dāng)我們建立第一家國際呼叫中心時，花了差不多七個月來決定使用哪種壓縮技術(shù)、哪種交換機(jī)和路由器。這曾經(jīng)是一個大難題，但是如今成了相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的操作。成本也已經(jīng)降下來了，所以現(xiàn)在沒人擔(dān)心這個問題。第三個難題是把握協(xié)調(diào)一致和標(biāo)準(zhǔn)化流程與鼓勵話務(wù)人員大膽創(chuàng)新之間的平衡。我們要求他們嚴(yán)格遵守流程，但是我們也要求他們把覺得可以改變或改善的地方告訴我們。所以這就有一點自相矛盾。如何去制定違反規(guī)定的規(guī)定？

《季刊》：有許多公司最初決定離岸運營是出于成本考慮，但是現(xiàn)在它們發(fā)現(xiàn)繼續(xù)外包是因為對工作質(zhì)量的滿意。戴爾也是這樣嗎？

Romi Malhotra：對我們來說，從一開始離岸運營就不是因為成本——也許在最初15分鐘里我們考慮過成本。但這確實不是由成本決定的。就拿銷售來說，我們的模式是先做廣告，吸引人們拿起電話撥一個800號碼，然后我們也許就能把十個電話里的八個變成訂單。最后轉(zhuǎn)為訂單的電話究竟是八個還是六個，完全取決于話務(wù)人員的本領(lǐng)。所以即使我們能找到免費的員工，只要話務(wù)人員在十個電話里少做兩筆生意就是白搭，因為用來造成這些營銷機(jī)會的投入都浪費了。其收益遠(yuǎn)非每小時節(jié)約五美元或十美元所能相比。我們做的其他事情也是一樣的道理。對于技術(shù)支持工作，我們知道如果客戶感到滿意，他或她就會再次購買。所以如果我們不能為對方解決問題，無論我們接電話的成本是多少，這都會導(dǎo)致銷售量下降，也就意味著利潤下降。

坦白地說，歸根結(jié)底，成本如何并不重要。我們以前的口號是專攻成本，堅持質(zhì)量”?，F(xiàn)在的口號是專攻質(zhì)量，堅持創(chuàng)新”。

《季刊》：你們尋求的是哪一種創(chuàng)新？

Romi Malhotra：戴爾曾經(jīng)通過電話提供終身免費保修支持，但我們意識到需要改變這種模式。這樣我們就必須設(shè)計一個流程，通過它向客戶解釋，他們以前認(rèn)為不用花錢的服務(wù)，例如對不是我們提供的軟件進(jìn)行支持，將不再免費了。這些新流程，包括其培訓(xùn)、試行方案和標(biāo)準(zhǔn)化，大部分是在印度設(shè)計的。

接著我們組建了一支新的分析團(tuán)隊，其成員為一些進(jìn)行過大量數(shù)據(jù)挖掘和分析建模工作的計量經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生、精算師或博士。這里也一樣，不需要考慮成本，因為假如你能建立一個讓收入猛增30%的模型，所花的人工成本就無關(guān)緊要了。分析是我們剛剛開始試驗的工作，這還是一片未知領(lǐng)域，是從印度發(fā)展起來的。在其他任何地方我們都不可能得到那么多高質(zhì)量的博士和分析專家。我們也在做一些企業(yè)軟件方面的尖端科技工作，如今我們正在戴爾（印度）研發(fā)中心啟動一項企業(yè)硬件設(shè)計計劃光是去年我們就申報了100多項專利。

《季刊》：為什么這些印度中心能讓你們著手戴爾從前在本國不做的新工作？

Romi Malhotra：我們在印度雇用的員工資歷往往超出工作要求，所以我們就問自己，怎樣才能利用這一點。一個答案就是發(fā)展精深的專業(yè)知識，這樣業(yè)務(wù)流程再設(shè)計技能就有了用武之地。另外，我想即使只是為了在印度生存下去，也需要每天進(jìn)行創(chuàng)新。這是一個溝通固有的文化特質(zhì)，保持員工專注力和興趣的方法。在創(chuàng)新精神的鼓舞下，我們的頭腦將不再為成本問題所束縛，而是專注于考慮創(chuàng)收。

《季刊》：你們有沒有制訂什么方案，讓客服中心從早期發(fā)展階段過渡到產(chǎn)生這種創(chuàng)新階段？

Romi Malhotra：我們給自己定下了四步走的方案。第一步是概念驗證：僅僅是證明我們在這些印度中心可以提供和其他地方一樣的客戶體驗，一樣的成交率和質(zhì)量。我們能達(dá)到和其他地方一樣嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造一樣的文化氛圍嗎？當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)能夠做到的時候，我們就進(jìn)入到下一步。

第二步是成為戴爾內(nèi)部同類單位中的第一名，以此來建立信譽。公司有40家中心在做同樣的工作，而從我們按小時計的指標(biāo)來看，我們這里比其他所有地方都做得更好。為了做到這一點，我們必須確保員工理解流程，并且保證他們愿意留在戴爾。我們不能讓這里變成一個旋轉(zhuǎn)門，不斷地有大量人員來了又走，所以我們必須成為當(dāng)?shù)氐氖走x雇主。然后我們就必須關(guān)注生產(chǎn)率和標(biāo)準(zhǔn)化，它們是連貫性的保證。

第三步是通過業(yè)務(wù)流程再設(shè)計達(dá)到卓越水準(zhǔn)，這只有依靠精深的專業(yè)知識才能辦到，而且必須讓最有頭腦的人員從事這一工作。有一個方法可以證明你做到了這一點，那就是成為人才輸出方。戴爾正在馬尼拉、渥太華和薩爾瓦多建立新的中心，有很多曾參與建立印度中心的人員都到那里幫助他們建新中心。

第四步是領(lǐng)導(dǎo)，我沒有更好的字眼來描述，其實這項工作是要創(chuàng)造一種今天不存在的、全新的產(chǎn)品”。你只有利用了已有的成果才能創(chuàng)造出它。要給這些新產(chǎn)品舉例的話，那就是我提到過的用來解釋以前免費的東西為什么不再免費的流程。我們主要是在印度設(shè)計這樣的新產(chǎn)品。

《季刊》：新科技對戴爾印度公司運營的角色及其與電話中心的關(guān)系有何影響？

Romi Malhotra：我覺得科技的最大影響在于它改變了我們使用 PC 的方式。這讓我們的呼叫比以前復(fù)雜得多。幾年前，客戶購買的PC 就是一臺PC 而已。而如今，一臺新 PC只是一個更大系統(tǒng)的組成部分。相機(jī)要與它連接，音響要與它連接，娛樂設(shè)備也要與它連接。人們會通過它下載音樂?；ヂ?lián)網(wǎng)上雜七雜八的內(nèi)容都會影響它。所以 PC 實際上成了家庭中游戲、音樂、電影等活動的中心。因此客戶可能會購買一些和 PC 不兼容的東西，或者使用操作系統(tǒng)時會產(chǎn)生問題。你猜這時候他們首先會找誰？隨著我們接到的呼叫越來越復(fù)雜，我們呼叫中心需要雇用的話務(wù)人員的構(gòu)成也變得越來越復(fù)雜。我們大量尋找和培訓(xùn)這類人員的能力也許在印度這樣的國家要強(qiáng)得多。

《季刊》：在印度，哪些做法行得通，哪些行不通？

Romi Malhotra：首先，塑造一個首選雇主的品牌形象是很重要的，因為找到合適人才是一切的關(guān)鍵。按我的看法，品牌無非就是滯后一點的現(xiàn)實。所以歸根結(jié)底，還是要為我們的人員創(chuàng)造合適的流程、合適的生態(tài)系統(tǒng)——這也許是指合適的工作環(huán)境、合適的管理人員或支持管理人員的合適制度。從聘用開始，到在公司內(nèi)部成長，提供職業(yè)規(guī)劃，允許員工就自己的工作發(fā)表意見，指出他們將要進(jìn)入的階段，各方面都包括在內(nèi)。所有這一切的結(jié)合成就了一個品牌。而且，你在世界上其他地方是知名品牌并不代表你在印度就能得到認(rèn)可。

第二，你的管理模式要根據(jù)外包工作是否合理來進(jìn)行演變。這種演變包括調(diào)整公司總部人員的期望。人們談起離岸運營中心時往往把事情說得很簡單。但是他們應(yīng)該意識到風(fēng)險和困難。在人們套用業(yè)務(wù)流程時要對流程進(jìn)行再設(shè)計往往很困難。是先套用再重新設(shè)計還是先重新設(shè)計再套用，永遠(yuǎn)都沒有定論。

最后，你必須解決人的問題。不僅僅是招聘，還包括文化差異和怎樣留住他們。幾年前，我們失去了很多管理人員，部分原因在于我們對待他們的方式。很多時候我們總覺得：我們在奧斯汀總部就是這么干的，在這里照著做就行了。”而文化差異給我們帶來很大阻力，部分原因是當(dāng)?shù)氐氖袌錾嫌刑鄼C(jī)會，沒有人非得呆在戴爾不可。他們可以辭職，賺到多30%的薪水，而且找到更輕松的環(huán)境。我們需要學(xué)會在這樣的文化中如何工作。

《季刊》：您覺得印度中心今后的角色會有什么變化？三到五年以后您覺得它們會怎樣？

Romi Malhotra：我想它們會繼續(xù)成長，并更好地融入全球交付中心。我想它的影響力會超出印度之外。實際上我已經(jīng)在公司內(nèi)部看到這正在發(fā)生。我覺得這些中心將來負(fù)責(zé)的流程應(yīng)該比現(xiàn)在多得多。如今它們干的只是一部分工作，沒有能力影響此前或此后發(fā)生的事。而且如今仍然有很多工作是不能靠離岸運營完成的，原因可能是各種各樣的，比如需要使用舊系統(tǒng)，或者交易不能遠(yuǎn)距離進(jìn)行。但是隨著印度中心的規(guī)模越來越大，承擔(dān)的責(zé)任越來越多，它們會擁有更為全球化的視野，而不再是單單以印度為中心。