任何一個企業(yè)組織都追求組織效能的最大化”，也即價值最大化”，并以此作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)要求組織中的每個成員所負(fù)責(zé)的工作或項目都必須講究效率和效益，因為只有組織中的每個人的投入產(chǎn)出比高了，組織的效能才能從根本上得以提升，打造價值型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才得以順利實現(xiàn)。呼叫中心雖然是虛擬的利潤創(chuàng)造中心，但是其同樣追求組織效能最大化”。班組長是客戶服務(wù)中心管理層級的基礎(chǔ)單元，同時也是最不容忽視的管理單元，他們直接管理并支撐著占我們服務(wù)中心總?cè)藬?shù)77%的一線客服人員。其工作效能的高低，將直接影響一線客服的效率和質(zhì)量，進(jìn)而影響價值型”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利地推行。

作為全球最大的呼叫運營中心，廣東移動客戶服務(wù)中心服務(wù)于全省近8500多萬客戶；而東莞中心是其集中化運營管理下的一個區(qū)域呼叫中心，承載著東莞、河源、惠州、梅州四個地市，為近1800萬的移動客戶服務(wù)。因此，班組長效能提升的實踐探索是十分必要的。鑒于東莞中心近半年來持續(xù)的話務(wù)高峰，班組長工作負(fù)荷成為熱議的話題，東莞中心順勢啟動了班組長效能提升工程。本次探索以東莞中心班組長效能提升實踐為出發(fā)點，旨在找準(zhǔn)影響班組長效能的關(guān)鍵要素，以對癥下藥，有針對性地推動提升班組長的工作效能。本次探索的創(chuàng)新點在于，首次嘗試將理論的SPSS分析工具與實踐調(diào)研相結(jié)合，分析影響話務(wù)班組長工作效能的影響因素，并總結(jié)出一套較為系統(tǒng)的行動方略（詳見第三部分）。該效能提升應(yīng)對模式，對于呼叫中心班組效能提升具有普遍適用性。

一、理論假設(shè)與論證

為研究便利，同時鑒于客服中心的運營實際，我們選取了班組長日常工作負(fù)荷、班組長管理勝任力、公司制度流程三項因素作為班組長效能提升實踐的研究變量，工作負(fù)荷是指工作任務(wù)本身的壓力，包括工作量、計劃或任務(wù)數(shù)量、工作復(fù)雜程度、工作時間緊迫性、工作要求與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作重要性程度等等幾項二級指標(biāo)；管理勝任能力主要涵蓋了計劃、團(tuán)隊管理、人際溝通與協(xié)調(diào)、 問題解決與控制五個緯度；公司管理制度與流程，因不能具體到某項規(guī)章或流程，故沒有引入實證分析。與此同時，引入中間變量工作績效”以衡量工作效能這一抽象變量，工作績效從任務(wù)績效和周邊績效兩個緯度展開分析，與班組長個人效能以及團(tuán)隊效能的探索分析相呼應(yīng)。

為探究三個變量間的關(guān)系以及對班組長工作效能的影響程度，東莞中心提出了三個關(guān)系型假設(shè)：班組長工作負(fù)荷越大，其工作效能越低；班組長管理勝任力越高，其工作效能越高；工作負(fù)荷的大小對班組長工作效能的影響強于管理勝任力對班組長工作效能的影響。

基于本研究的目的和假設(shè)，東莞中心面向所有一線班組長展開了問卷調(diào)研，通過因素間的相關(guān)性分析，取得了具有一定普適性的研究成果，現(xiàn)將研究結(jié)論歸納如下：

1、工作負(fù)荷與工作效能呈弱相關(guān)關(guān)系，即話務(wù)班長工作負(fù)荷的大小對工作效能的影響不大，但話務(wù)班長對工作負(fù)荷的認(rèn)知對其效能的高低有一定的影響。
2、管理勝任力與工作效能呈強相關(guān)關(guān)系（**），即話務(wù)班長管理勝任力越強，其工作績效越好，效能產(chǎn)出越高。
3、工作負(fù)荷、管理勝任力與工作績效呈線性關(guān)系，工作負(fù)荷對工作績效的影響系數(shù)只有0.041，而管理勝任力達(dá)0.690，因而工作負(fù)荷對工作績效的影響程度遠(yuǎn)不及管理勝任力。

4、通過深入研究管理勝任力與其構(gòu)成指標(biāo)之間的關(guān)系以及關(guān)系強弱，找出影響管理勝任力高低的主要因素，即計劃、團(tuán)隊管理、人際溝通與協(xié)調(diào)以及信息處理能力四項能力，為班組長選拔、培養(yǎng)與激勵提供必要的參考。

二、實踐驗證

為深入了解一線班組長工作負(fù)荷情況，東莞中心深入一線，并融入班組，按照30%的比率抽取需要跟組體驗的班組長名單，參與體驗班組長的日常工作。事實證明：跟組體驗是本次效能提升探索實踐的重要一環(huán)，通過跟組體驗，研究組掌握了相對較為全面、真實的班組長日常工作相關(guān)信息，其中包括了班組長日工作內(nèi)容、工作量、工作效率以及月工作重點等等信息。同時，為檢驗理論調(diào)研結(jié)果的真實性、準(zhǔn)確性，研究組區(qū)分標(biāo)桿與非標(biāo)桿班組長兩類樣本跟組體驗，實踐發(fā)現(xiàn)：管理勝任能力對班組績效的影響巨大，且工作負(fù)荷并非影響班組績效的主要因素，因為標(biāo)桿班組長往往因其高勝任力，承擔(dān)更多的、除本職工作外的其他重要工作。下面就跟組體驗獲得的信息，即標(biāo)桿班組長與非標(biāo)桿班組長因管理勝任能力差異而表現(xiàn)出的差異性行為：

1、標(biāo)桿班組長與非標(biāo)桿班組長在日常工作職責(zé)的履行上表現(xiàn)出時間分配差異。

話務(wù)班組長工作職責(zé)包括：個人生產(chǎn)管理、例會管理、現(xiàn)場管理、綜合事務(wù)管理、督導(dǎo)交流、團(tuán)隊建設(shè)與計劃管理。根據(jù)跟組體驗與訪談了解的信息，在正常工作時間下（即排班工時內(nèi)），話務(wù)班長履行的日常工作職責(zé)主要包括：生產(chǎn)管理、例會管理、現(xiàn)場支撐管理、綜合事務(wù)管理。而團(tuán)隊建設(shè)、督導(dǎo)交流與計劃管理多在非正常上班時間開展。職責(zé)履行的差異如下：

本職工作范圍時間分配的差異：標(biāo)桿班組長在信息反饋與現(xiàn)場督導(dǎo)交流花費時間多，花費在這兩項工作上的時間占總工時的60%，而非標(biāo)桿班組長在業(yè)務(wù)支撐與綜合事務(wù)管理花費時間多，占用工時亦超過60%，且這兩項工作被認(rèn)為是工作壓力的主要來源，持該觀點的班組長達(dá)40%。這一差異給我們的啟示是：標(biāo)桿之所以成為標(biāo)桿，不僅因為其懂得時間管理技巧，更因為其找準(zhǔn)了班組管理提升的方向。同時我們也了解：高績效與高效能的產(chǎn)出不是一蹴而就的，而是需要長期的管理實踐與經(jīng)驗積累。

非本職工作范圍（機動性）工作時間分配的差異：機動性工作是指上級臨時分派的工作任務(wù)或項目，或其他職能部門提出的協(xié)助配合工作或項目。標(biāo)桿班組組長因其班組績效佳，上級會不定期地給其分派非本職工作范圍內(nèi)的臨時性任務(wù)，因這類工作任務(wù)完成時間緊，周期性強，且工作要求高，為此，標(biāo)桿班組長在這方面花費較多的精力和時間。而非標(biāo)桿班組組長，主要是配合其他職能部門完成項目的執(zhí)行，更多地是傳達(dá)，花費時間較短。

2、標(biāo)桿班組長與非標(biāo)桿班組長在日常工作職責(zé)的履行上表現(xiàn)出人才培養(yǎng)差異。

在班前會氛圍上的差異：班前會主要討論最新業(yè)務(wù)知識、近期話務(wù)運營過程中遇到的主要問題、處理流程及應(yīng)對解釋口徑等等。不同的是，標(biāo)桿班組的班前會現(xiàn)場氣氛非?；钴S，組員之間的互動性好，表現(xiàn)在：不同類別的業(yè)務(wù)知識由不同的組員負(fù)責(zé)陳述，其他組員提問、核實、確認(rèn)信息；而非標(biāo)桿班組由組長一人全程講解，組員被動接收信息，較少有人現(xiàn)場反饋。

工作分工的差異：標(biāo)桿話務(wù)班長除個人生產(chǎn)管理與綜合事務(wù)管理（郵件處理）工作外，其它工作則根據(jù)組員的業(yè)務(wù)掌握熟練程度、技能特長以及愛好分工授權(quán)。他們認(rèn)為，引導(dǎo)組員參與班組事務(wù)，不僅能提高工作效率，同時激發(fā)了組員的自我成長的需求，組員成長了，團(tuán)隊業(yè)績自然得以提升。非標(biāo)桿話務(wù)班長則恰好相反，組長較多地行使救火”隊員的職責(zé)，較少發(fā)揮支撐、引導(dǎo)的作用。根據(jù)調(diào)研了解的數(shù)據(jù)，在班組長日常工作內(nèi)容中，有68.4%的工作是可以委托組員代勞的。這充分說明了班組長工作效能提升有很大的改善空間。

三、東莞中心班組長效能提升應(yīng)對模式

發(fā)現(xiàn)問題并不難，重要的是能提供解決問題的方案。為縮小非標(biāo)桿與標(biāo)桿班組之間的效能差距，助力提升客戶服務(wù)中心話務(wù)班組長的整體工作效能，基于以上研究與實踐，東莞中心大膽嘗試從班組長關(guān)鍵勝任力培養(yǎng)、流程減繁促效”、搭建一線與后臺支撐部門多樣化溝通的平臺三個方面入手，將內(nèi)因與外因兩項因素相結(jié)合，制定培養(yǎng)提升能力為主，提供員工能力充分發(fā)揮的公司環(huán)境為輔的行動方案。具體如下：

1．話務(wù)班組長關(guān)鍵勝任力培養(yǎng)計劃：

（1）、選拔五型標(biāo)桿與中間潛力型五型班組長。

（2）、為五型標(biāo)桿班組搭建管理經(jīng)驗分享與交流的平臺，實現(xiàn)管理經(jīng)驗與管理技巧的及時分享、交流與沉淀，進(jìn)而推動實現(xiàn)GPEM卓越班組管理模式。

（3）、明鏡計劃”——標(biāo)桿班組長關(guān)鍵勝任能力推廣實施計劃：針對中間潛力型班組長，圍繞其能力短板或潛力特征，采用行動學(xué)習(xí)法的培訓(xùn)方式，由專家團(tuán)隊現(xiàn)場給予及時點評與指導(dǎo)，助力潛力型班組長在實際工作中不斷學(xué)習(xí)成長，以高效地培養(yǎng)提升其計劃、團(tuán)隊管理、人際溝通與協(xié)調(diào)、信息處理能力。

（4）、標(biāo)桿班組模板沉淀及推廣：組建五型標(biāo)桿班組長專家團(tuán)隊”，同時聯(lián)合外腦，沉淀五型班組管理模式，形成管理經(jīng)驗與技巧提升機制。

2．流程減繁促效”計劃：

（1）、確定優(yōu)化的目標(biāo)流程：修訂、完善或重申三大流程，即業(yè)務(wù)反饋流程、系統(tǒng)保障流程、質(zhì)檢反饋流程，這三大流程可以說是呼叫中心行業(yè)內(nèi)最關(guān)鍵的三項流程，如運作順暢，呼叫中心的客戶服務(wù)工作就有了基本保證。

（2）、流程檢測與優(yōu)化：使用ASME流程診斷工具檢測流程是否存在紕漏，ESEIA口訣對流程進(jìn)行優(yōu)化，從工具使用上保證了流程檢測與優(yōu)化的科學(xué)性、合理性。

（3）、踐性服務(wù)承諾：第三方職能部門監(jiān)督流程制定方與流程執(zhí)行方對優(yōu)化后的流程的執(zhí)行與落實情況，第三方的加入，對于流程簡繁促效”工作的貫徹落實提供了堅實的人力保障。

3.助力搭建一線客服人員與后臺支撐部門多樣化的溝通平臺：

（1）、溝通資源協(xié)同與整合：對東莞中心各后臺職能部門與一線客服部門間的業(yè)務(wù)反饋、郵件出口、報表統(tǒng)計與反饋等資源進(jìn)行整合，實施一體化管理；

（2）、定期溝通反饋：定期組織業(yè)務(wù)相關(guān)部門之間的面對面溝通，適時改進(jìn)，提高運營效率；

（3）、信息化溝通工具推廣運用：引導(dǎo)員工積極應(yīng)用統(tǒng)一信息溝通平臺、中心論壇、內(nèi)訊通、飛信群與業(yè)務(wù)反饋系統(tǒng)等工具，推廣普及信息化應(yīng)用，提升運營效率和準(zhǔn)確性。

四、結(jié)語

基于班組長效能影響因素的理論分析與東莞中心班組效能提升實踐，我們不難得出這一結(jié)論：要想快速提升班組長的工作效能，重點是提高其管理勝任力，即計劃、團(tuán)隊管理、人際溝通與協(xié)調(diào)以及信息處理能力四項能力。而與此同時，為員工提供充分展示自己才能、和諧、融洽的公司環(huán)境和氛圍亦不容忽視?？偟膩碚f，東莞中心在組織效能提升這一領(lǐng)域成功地邁出了第一步，也取得了一些寶貴的經(jīng)驗，值得在更大范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。但在實踐過程中，出現(xiàn)了一些難以完全駕馭的問題。主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，不同的部門之間因職能角色各異，溝通協(xié)調(diào)有一定難度；第二，班組長勝任力培養(yǎng)非一朝一夕之事，也并不可能經(jīng)過培訓(xùn)就能產(chǎn)生立竿見影的效果，致使培訓(xùn)效果評估被迫滯后。針對以上兩個問題，東莞中心將進(jìn)一步探索，力求最有效地推動整個中心的組織效能提升。

作者饒鍵為中國移動廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心總經(jīng)理；王佩文為中國移動廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心人力資源室經(jīng)理；吳春秋為中國移動廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心人力資源管理。