隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)在中國(guó)的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出了很多規(guī)模不等的呼叫中心和從業(yè)人員，但是，關(guān)于呼叫中心的管理大家都是摸著石頭過(guò)河，尚未形成一套行之有效的管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，目前有不少的行業(yè)同仁正在為建立一套具有中國(guó)特色的呼叫中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而努力。

員工利用率，英文詞條名：Agent Utilization/Occupancy。它的正確表述是表示某一座席用于處理業(yè)務(wù)的時(shí)間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時(shí)間之比值的百分?jǐn)?shù)。本人認(rèn)為這個(gè)定義可能用來(lái)表述座席利用率更為準(zhǔn)確。人員利用率其實(shí)是一個(gè)人員管理的大課題，那決不是單單一句話一個(gè)百分?jǐn)?shù)可以代替的。人員利用率對(duì)衡量呼叫中心的價(jià)值和管理水平是至關(guān)重要的。那么，究竟如何來(lái)看待員工利用率呢？究竟有沒(méi)有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)呢？我個(gè)人認(rèn)為人員利用率應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的考評(píng)體系，應(yīng)分行業(yè)、分階段去看。

首先不同的企業(yè)對(duì)呼叫中心的定位是不同的，從而衡量員工利用率的標(biāo)準(zhǔn)也不同。按照對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)率可以將呼叫中心劃分為利潤(rùn)中心和成本中心，利潤(rùn)中心以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的實(shí)際效益作為人員利用率的衡量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益越高意味著員工的利用率越高，這類型呼叫中心在設(shè)定人員利用率指標(biāo)時(shí)通常會(huì)用新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)、訂單、人員宣教數(shù)、客戶挽留數(shù)等作為考評(píng)指標(biāo)；成本中心以追求人員利用率最大化為標(biāo)準(zhǔn)，人員利用率越高意味著可以節(jié)省更多的運(yùn)營(yíng)成本，創(chuàng)造更多的剩余價(jià)值，這類型呼叫中心更關(guān)注排班、座席利用率、應(yīng)答率、平均處理時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與員工的績(jī)效掛鉤。

幾年前，筆者曾服務(wù)于國(guó)內(nèi)一大型通信企業(yè)的客服中心。剛開(kāi)始，該客服中心以呼入業(yè)務(wù)為主，是一個(gè)典型的成本中心。管理層給客服中心設(shè)定了明確的指標(biāo)，要求15秒應(yīng)答率為95%以上，客戶滿意度90%。現(xiàn)場(chǎng)管理人員面對(duì)這兩項(xiàng)指標(biāo)如臨大敵，每天不停地巡場(chǎng)，規(guī)定員工上廁所每次不得超過(guò)8分鐘、不得將系統(tǒng)置忙、平均處理時(shí)長(zhǎng)不得超過(guò)3分鐘等。每個(gè)月進(jìn)行工作量排名，接聽(tīng)電話數(shù)最高的反而是那些平時(shí)業(yè)務(wù)能力比較差的員工，能說(shuō)他們的員工利用率高嗎？

后來(lái)，這家通信企業(yè)的客服中心業(yè)務(wù)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，由單一的呼入服務(wù)轉(zhuǎn)為呼入、呼出并行的業(yè)務(wù)模式，提出了由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變的口號(hào)。管理層對(duì)呼入部提出更為嚴(yán)格的要求，對(duì)人員的管理由人治變?yōu)橄到y(tǒng)管理，比如，用系統(tǒng)排班、由系統(tǒng)監(jiān)控并統(tǒng)計(jì)客服人員的工作效率，員工的收入與系統(tǒng)出具的報(bào)表掛鉤?，F(xiàn)在情況是，員工每天在公司的時(shí)間平均要十個(gè)小時(shí)以上，雖然，真正工作的時(shí)間8個(gè)小時(shí)，但是，因?yàn)槭窍到y(tǒng)排班，話務(wù)量有高峰期和低谷期，隨時(shí)需要進(jìn)行人員調(diào)整。員工上完這一周班務(wù)不知道下一周會(huì)上什么班，每天可能上午上2個(gè)小時(shí)下午上3個(gè)小時(shí)晚上再上3個(gè)小時(shí)的班，最后的局面是，管理層每天看報(bào)表，員工每天研究系統(tǒng)是否有空子可鉆，結(jié)果是報(bào)表顯示人員利用率很高，但服務(wù)質(zhì)量上不去，員工流失率高。

其次，在企業(yè)的不同發(fā)展階段對(duì)呼叫中心的定位也是不一樣的，則對(duì)人員利用率的要求也會(huì)隨之發(fā)生相應(yīng)地變化。在企業(yè)的成長(zhǎng)期，企業(yè)會(huì)更多地關(guān)注呼叫中心對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)，希望用最少的錢產(chǎn)生最大化的經(jīng)濟(jì)效益。這個(gè)階段，員工可能會(huì)面臨量和效益雙重指標(biāo)；在企業(yè)的成熟期，管理層會(huì)將客戶滿意度作為衡量呼叫中心員工利用率的關(guān)鍵指標(biāo)，而且管理層會(huì)樂(lè)此不疲地提高客戶滿意度百分比；當(dāng)企業(yè)走向衰退時(shí)，如何剝削員工最大化的剩余價(jià)值將是管理層樂(lè)于討論的話題，但是，這個(gè)階段人員利用率也許很高，員工滿意度和客戶滿意度會(huì)呈現(xiàn)不斷下降的趨勢(shì)。

以筆者目前服務(wù)的一家外資公司營(yíng)養(yǎng)品部為例。剛走進(jìn)這家公司的客服部，呈現(xiàn)在我眼前的是一個(gè)與外資公司背景完成不符的手工作坊。當(dāng)時(shí)，該公司在中國(guó)開(kāi)展?fàn)I養(yǎng)品業(yè)務(wù)剛剛幾年，在高端營(yíng)養(yǎng)品的市場(chǎng)份額并不是很大，客服部的主要職責(zé)是配合其它部門做好市場(chǎng)推廣，在全公司范圍內(nèi)甚至都找不到一份像樣的關(guān)于客服人員的職責(zé)描述。管理層每月評(píng)估客服工作是否有成效就是看每月的新客戶數(shù)和訂單，客服部每天需要在大量的客戶群中挖掘新客戶。隨著市場(chǎng)份額的不斷增長(zhǎng)，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入到相對(duì)成熟階段，這時(shí)候，管理層對(duì)客服部的價(jià)值評(píng)價(jià)不再停留在新客戶數(shù)和訂單的多少上，而是提出了挽留好一個(gè)老客戶的成本會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本”的口號(hào)，客服部的工作重心開(kāi)始轉(zhuǎn)移到提高客戶沿用率和客戶滿意度上，相應(yīng)對(duì)，評(píng)估客服人員的利用率的指標(biāo)也隨之調(diào)整，并通過(guò)第三方調(diào)研公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)研，客觀地評(píng)估人員利用率情況。

總之，人員利用率是一定要看的，但怎么看要因人而異。這個(gè)簡(jiǎn)單的名詞背后隱含了太多的管理科學(xué)，除此之外，還要參考一些軟性的指標(biāo)，如管理的人性化、員工的歸屬感、團(tuán)隊(duì)的凝聚力等。利用一句流行的話，我們要用與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度看待人員利用率。

作者為呼叫中心資深管理人。