根據(jù)目標進行管理

不少呼叫中心都宣稱自己的績效管理就是根據(jù)目標進行管理，但到了實施卻并不知道目標管理的真正含義，往往只知道做自己的績效。

根據(jù)目標進行管理的理論基礎可以追述到美國心理學教授洛克于1967 年提出“目標設置理論”， 他指出外來的刺激( 獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等) 都是通過目標來影響動機的，并且目標越明確， 目標難度越大，取得的成績就越大。如果員工對企業(yè)的發(fā)展目標不甚了解， 對自己的職責不清，沒有明確的工作目標, 必將大大降低目標對員工的激勵力量。明確的工作目標可以使人們知道他們要完成什么工作, 以及付出多大的努力可以完成。當目標相對于員工能力有一定的難度, 但又可通過一定程度的努力實現(xiàn)，這種目標就能提供一種挑戰(zhàn)性。同時通過目標的完成，員工獲得成就感，滿足了自我成長的需要。

根據(jù)目標進行管理時，我們需要避免以下4個主要問題：

目標管理混淆于簡單績效考核；各個部門只關心部門內(nèi)部指標，忽視其他部門的績效。在問題發(fā)生時互相推諉；目標設定后一成不變。沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整，競爭對手變化或者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀而更新；都是定性指標，缺乏量化目標。

需要做到以下三點：

1.設定清晰，明確的目標。衡量的一個簡單方法就是目標責任人是否能真正理解目標的意義以及他/她的任務。

2.確定重要目標，不能什么都想要，結果什么都做不好。曾經(jīng)參觀過一家呼叫中心，他們的考核指標居然有400多個。個人擔心這樣的管理體系下，主管每天的工作就是專注在數(shù)據(jù)收集上，而花在績效管理上的精力恐怕就很有限了。

3.跟蹤目標，解決問題。目標設定后我們需要設計相應的考核周期，目標里程碑，目標負責人等。并真正根據(jù)定義周期進行追蹤。如果沒有按時、按需完成任務，我們需要找到有效的解決方案，確保目標的最終實現(xiàn)。

根據(jù)流程進行管理

俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。我曾經(jīng)介紹過流程該怎么建設以及流程該怎么維護。有了流程后，我們管理人員需要做的就是確保員工依據(jù)流程進行工作。

曾經(jīng)和一個朋友閑聊，她說她在管理某個呼叫中心時，只要下達一條指令所有人就要無條件執(zhí)行，不要問為什么。這頗有些西點軍校的味道：命令下達前大家可以討論，但是下達以后所有人就只能去遵守，即使指令是錯的，也是在事后去糾正。

根據(jù)流程進行管理也需要有這樣的力度。優(yōu)秀管理人員需要做到以下四點：

尊重既定流程規(guī)則；與時俱進，但避免頻繁更改流程；保證執(zhí)行流程的一致性和粘著性；在減少波動的基礎上改進流程。

論功行賞，獎罰分明

西點前校長史克菲爾德說：不論任何階級的指揮官，惟有以公正、堅定的管理，加上適度的關懷，而贏得部署尊重、信賴和敬愛的人，才是最成功最杰出的典范。

我們都希望員工能夠達到我們設定的目標，甚至超越目標。我們也希望員工在工作中發(fā)揮積極主動地精神，能夠自我激勵。想要達到這個目的，我們除了進行目標管理，具備一套完整的績效考核體系以外，需要做到將績效與獎懲相掛鉤，而且將優(yōu)秀員工與普通員工的獎勵制度差距拉得越大越好。同時，我們的獎懲措施需要提前設定，對所有員工公開，讓大家知道我取得什么樣的成績才會獲得相應的反饋。如果有些員工績效明顯不符合呼叫中心的要求，我們也需要對他們采取一定的懲罰措施。

舉例來說，呼叫中心能力成熟度模型中對業(yè)務監(jiān)控（質檢）這塊就有如下要求：

對于沒有通過監(jiān)控的座席代表，必須設計針對性地輔導。如果連續(xù)第二個月仍然沒有通過監(jiān)控，座席代表將不能繼續(xù)處理業(yè)務直到通過相應的再次培訓。

呼叫中心要制定相應的計劃來處理座席代表多次不能通過業(yè)務監(jiān)控的情況。

所以我們優(yōu)秀管理人員需要做到以下四點：

透明化管理；獎懲分明；對事不對人；在業(yè)務上和下屬打成一片，在私人關系上保持距離。

再來看看管理大師杰克•韋爾奇說的吧：獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。

幫助員工成長

幫助員工成長是管理人員義不容辭的任務。我在不少場合在與大家討論制定績效考核系統(tǒng)的時候會建議大家把員工成長率這個指標包含在對管理者的績效考核中。我在自己的運營團隊中，也經(jīng)常對管理者說：如果你想被提升到下一個職位，有一個條件是必需滿足的。就是找到自己合適的繼任者。否則即使你這個團隊績效再好，你再出色，你也必須呆在自己原來的位置上。

幫助員工成長的方法是多樣性的：比如提供培訓、教育、學習機會；為員工樹立良好的學習榜樣；當員工困惑時，需要幫助時，提供一定的指導；經(jīng)常與員工分享自己的成長經(jīng)驗，解決問題的方法等。

上周在深圳聽到廣東移動客戶服務中心介紹自己獨特的人員培訓方式——“駿馬訓練營”，這就是一個很好的舉措來幫助員工提高。為一批有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在業(yè)務空閑期提供一套系統(tǒng)化的管理培訓，不但可以幫助員工做好到下一等級的準備，讓員工看到自己的發(fā)展前景，學到新的知識，而且還能幫助呼叫中心防患于未然，即使某天因為業(yè)務猛增帶來對管理人員需求的增加，廣東移動客戶服務中心也不用慌張，因為他們已經(jīng)有了充足的人員儲備庫。

還是列舉一下優(yōu)秀管理人員在幫助員工成長上需要做的吧：

關心,信任,支持；樹立良好榜樣，不單在工作中；提供持續(xù)不斷地指導；注重交流技巧。

事分輕重，時間管理

這個要求已經(jīng)不是一個新理念了。簡單來說就是：重要的事先做。

我們都知道“帕雷托”原則。那就是干得多的人未必有成果。80％的價值僅是由20％的活動產(chǎn)生的，其余活動充其量是在對付緊急的事情，忙而無功。所以我們在面對每天雜而無序的工作時，都需要靜靜地先想一想，對他們進行排序，區(qū)分哪些是重要的，哪些是緊急的。

優(yōu)秀管理人員一定能做到事分輕重，有條不紊。

呼叫中心博大精深，隨著呼叫中心在中國的迅猛發(fā)展，用戶對服務質量要求的日漸增加，企業(yè)上層領導對呼叫中心的日益重視，對管理人員的要求也在不斷提升。這個是挑戰(zhàn)，也是機遇。我憑個人觀點總結了呼叫中心優(yōu)秀管理人員的七大要素，但還有很多別的東西是我們需要做到的，比如如何進行數(shù)字化管理，這個讓我們在后面的文章中繼續(xù)討論。

上期答案：

(無所謂型) 將下列項目中您所選擇“是”的次數(shù)相加：

1,2,7,9,11,16,18,21,22,23,29,32

如果你選擇“不知道”超過四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。

(不以為然型) 將下列項目中您所選擇“是”的次數(shù)相加：

3,4,5,10,13,14,25,26,27,32,40,45

如果你選擇“不知道”超過四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。

(放任型) 將下列項目中您所選擇“是”的次數(shù)相加：

6,12,19,24,30,34,37,38,39,41,43,46

如果你選擇“不知道”超過四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。

(情感輔導型) 將下列項目中您所選擇“是”的次數(shù)相加：

8,15,17,20,28,31,33,35,42,44,47,48

如果你選擇“不知道”超過四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。

比較上面四種類型您的得分。您在某一類型的得分越高，你就越傾向于這種管理風格。最理想的情況是“無所謂”和“不以為然”兩項得分為零，“情感輔導”得高分，附以一定程度的“放任”。

對他人的沮喪或憤怒無所謂或不以為然型，就是強迫他人隱藏自己的情感，具體表現(xiàn)為在會議上他人會暗地里進行另一個議程，使別人成為我們過錯的替代羊等。面對無所謂型/不以為然型地領導，員工會很容易判斷出表露真是情感是否明智，或者他們是否應該裝作高深莫測。

放任型得高分意味著當他人對您表達情感的時候，您樂于傾聽，但是并不一定會理解或幫助他們。我們應該在這項取得一定的分數(shù)，但是最高分應該是在情感輔導型。

作者：葛舜卿