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　　每天的工作就好像打仗，從早忙到晚，很期望在秋天能有個好的收成。這個收成其實(shí)不是指錢，而是指工作的成效。實(shí)際上，在呼叫中心要想“卓有成效”真的很難，規(guī)模越大的呼叫中心越難。有時候，我們必須停下來，用些時間好好想想，該做些什么去提高。

　　我很喜歡《卓有成效的管理者》這本書。就像海爾老總張瑞敏說的：德魯克的這本書我愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。在第一章里，有一個小節(jié)，題目是《誰是管理者》。這個問題，我問了自己無數(shù)遍：在我所接觸的呼叫中心里，誰是管理者呢？

　　回顧過去的經(jīng)歷，不同規(guī)模的呼叫中心會有不同的答案。

　　當(dāng)員工人數(shù)在150人的時候，班長往往有10位左右。經(jīng)理能有足夠的精力來兼顧全局，甚至和大部分員工認(rèn)識，親自制定關(guān)鍵流程和制度，參與每次的重要信息傳達(dá)。那么這個時候，經(jīng)理無疑是最為重要的管理者。班長是第二重要的，后臺管理員（質(zhì)檢、維護(hù)、投訴處理、綜合行政等）就更多是個執(zhí)行角色。

　　當(dāng)員工人數(shù)到達(dá)500人的時候，班長往往有30位左右。很多經(jīng)理已經(jīng)不能夠?qū)γ课话嚅L有足夠的了解，更不要說去認(rèn)識大部分員工。這個時候，經(jīng)理對班長的比例過寬，需要強(qiáng)化后臺管理員的角色。比如排班、績效、質(zhì)量管理（而不僅是評估）、信息分析（數(shù)據(jù)和報(bào)告）、行政、培訓(xùn)等工作中，這些管理輔助角色都在逐漸強(qiáng)化。而每一個后臺管理者可能成了經(jīng)理的直接下屬，他們起草的流程和制度，來由經(jīng)理決策。某種程度上說，他們比班長的影響力更大，因?yàn)榘嚅L還是影響著12－20人。有時候后臺管理員也決定了班長的時間精力分配，那是班長最寶貴的資源。那么誰是管理者呢？首先是經(jīng)理，其次是后臺管理員，最后才是班長。

　　當(dāng)員工人數(shù)達(dá)到1000人的時候，情形就從量變到了質(zhì)變。很多經(jīng)理會感覺力不從心，管理成效倒退。在大多數(shù)公司里，千人規(guī)模的客服中心會進(jìn)行“裂變”，一個中心變成兩個，甚至三個。這時候的經(jīng)理往往叫做“區(qū)域呼叫中心”經(jīng)理，或者是“話務(wù)一室”經(jīng)理。這本來是擴(kuò)充了經(jīng)理層的管理精力，但容易帶來分散導(dǎo)致的過于個性化，或者惡性競爭的問題。因此，又需要強(qiáng)化集中的職能管理。這個時候，運(yùn)營管理、綜合行政管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)管理等部門，就都應(yīng)運(yùn)而生。也許組織裂變后的經(jīng)理，重新回到影響300－500人的狀態(tài)，而后臺管理人員卻幾乎全權(quán)負(fù)責(zé)了影響全體的流程和制度，對千人規(guī)模的組織產(chǎn)生重要的績效影響。那么這個時候，管理者首先是后臺管理人員，其次是經(jīng)理，最后是班長。當(dāng)然，這時候會有“老總”一級的出現(xiàn)，我們在這里暫不討論。

　　德魯克在書里是這樣定義的：在本書中，“管理者”一詞，是泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

　　依據(jù)德魯克的定義，我們可以把幾種規(guī)模中的管理者重要順序歸納為上圖，從而指導(dǎo)具體工作。

　　在我們討論的三類人員中。最容易被識別的是經(jīng)理。他們雖然人數(shù)少，但是地位高。相應(yīng)的學(xué)歷、資歷、經(jīng)歷都比較好，又因?yàn)榈匚欢邆淞己玫难劢?，獲得公司級別的培訓(xùn)機(jī)會，所以成長速度往往是最快的。但經(jīng)理層有一個通病，就是不了解基層，不能想象其工作難度。有干勁的經(jīng)理往往喜歡“創(chuàng)新”，三天一個想法，五天一個主意。

案例一

　　某經(jīng)理在第一周的會上和全體班長說：接通率是最重要的指標(biāo)，接都接不通，客戶服務(wù)怎么能提升呢？大家要關(guān)注自己團(tuán)隊(duì)的平均通話時長和工作飽和度。

　　在第三周的會上他又說：最近接通率提升很快，但是服務(wù)質(zhì)量有所下降。接通只是個入門，服務(wù)質(zhì)量才是客戶服務(wù)的根本。請各位關(guān)注員工，讓他們服務(wù)好每個客戶，讓客戶滿意每通電話。

　　但是到了第五周，接通率的問題又出現(xiàn)了

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　　因?yàn)椴粔蛏钊牖鶎?，所以?jīng)理們往往不明白那么簡單的事情為什么做不好。其實(shí)即使拍手這樣簡單的事情，讓一百個人同時做，也會變得非常難。而縮短通話時長和服務(wù)好每個客戶的平衡，員工也不是明白就能做好的。可惜，經(jīng)理往往不是調(diào)整預(yù)期、調(diào)整方法，而是要強(qiáng)化監(jiān)察、和強(qiáng)化績效。他們想要更多的數(shù)據(jù)和信息，需要更多的匯報(bào)，以及把KPI與工資制定的更為復(fù)雜。

案例二

　　有一次，一個朋友給我看他們設(shè)計(jì)的客服管理系統(tǒng)。其中90％的功能是用來出報(bào)表，各種各樣的報(bào)表。這些報(bào)表可以分析來電原因，投訴熱點(diǎn)，能給公司決策者很好的幫助。下面是我們的一段對話：

　　我：這個系統(tǒng)的使用者是誰？

　　他：管理者阿！

　　我：誰是管理者？

　　他：怎么也是呼叫中心經(jīng)理和以上吧！

　　所以，對經(jīng)理們，我的建議是多去一線，多點(diǎn)反思。

　　第二個想分析的是班長。班長雖然不是單獨(dú)影響了整體績效，但是他們?nèi)后w的影響力是非常大的。記得浙江移動客服中心的張總說過，班長是兵頭將尾，在呼叫中心里承上啟下，非常重要。這是真知灼見。經(jīng)理可以休假幾天，但班長們?nèi)绻惶於疾辉?，就會生出很多事情來?BR>
　　除了呼叫中心的班長，我們也很難找到一類管理者，他們崗位幾乎相同，人數(shù)眾多，工作地點(diǎn)也一樣。因此，加強(qiáng)在班長身上的投入，往往是一分錢有一毛錢的效果。

　　所以，我常常覺得三個角色里，班長是最容易把握的環(huán)節(jié)，但是也最容易被忽視。這個忽視有兩種表現(xiàn)，第一種表現(xiàn)是不把班長當(dāng)管理者，不做任何的投入，甚至很多的重要信息不會預(yù)先告訴班長。第二種表現(xiàn)，是對班長有對經(jīng)理的要求，也就是期望通過甄選得到合適人才，然后提出目標(biāo)要求，讓他們自生自滅。

　　這第二種表現(xiàn)，也往往和經(jīng)理的成熟度有關(guān)系。其實(shí)班長大多來自員工，他們即使是達(dá)芬奇一樣的天才，也需要有人耐心的指導(dǎo)他們從畫雞蛋開始學(xué)會藝術(shù)。何況，管理的天才太少了，在呼叫中心的員工層次里，更是如此。

　　被提拔之后，很少有班長經(jīng)過全面的培訓(xùn)，以及適當(dāng)環(huán)境下的輔導(dǎo)。即使有，也偏重管理的意識技巧。這在很多崗位能行，但是在呼叫中心就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

　　為什么說不夠呢？舉個例子。比如KPI的指標(biāo)變化，往往需要班長和員工溝通。但什么是SLA？什么是ADH？工作飽和度應(yīng)該怎么計(jì)算，來自哪些數(shù)據(jù)？到底是縮短通話時長更重要，還是服務(wù)好客戶更重要呢？這一系列的問題，都不是管理意識能夠解決的。他們需要的還有呼叫中心的專業(yè)知識。

　　我的BOSS經(jīng)常不說績效考核，而說指標(biāo)牽引。這個話說的很到位。其實(shí)指標(biāo)不是目標(biāo)，只是牽引到目標(biāo)的手段。無論有多少個新的指標(biāo)，其實(shí)目標(biāo)無非都是做好客戶服務(wù)。厚此薄彼得時候，就是指標(biāo)調(diào)整的時候。如果班長對呼叫中心的運(yùn)營管理全局有了更為全面的了解，他們在傳達(dá)給員工的時候就會更好的引導(dǎo)，讓這個牽引向著正確的方向去走。

　　當(dāng)然，除了呼叫中心的專業(yè)知識，對管理的駕馭能力、對本公司業(yè)務(wù)的熟悉、必備職業(yè)素質(zhì)的掌握，都是很重要的。下圖是我建議培養(yǎng)班長的四個方面，不要讓其中哪項(xiàng)成了短板，讓木桶的容積驟減。

　　那么如何培養(yǎng)班長的呼叫中心專業(yè)知識呢？這就引發(fā)了另外一個問題。我們當(dāng)然可以外訓(xùn)，但是班長的流動性和崗位特點(diǎn)，只靠外訓(xùn)總有“隔靴搔癢”的感覺，或者有“遠(yuǎn)水不解近渴”的感慨。在班長的工作中，理論知識遠(yuǎn)不如工作套路來的實(shí)在。比如：工作飽和度的算法就可能有4、5種。在班長關(guān)注員工的時候，和考量整體部門的時候，用的都是不一樣的算法。但經(jīng)典的教材里，往往告訴你一個定義。但這個定義可以怎么用？可以看出背后的哪些信息？如何從哪些系統(tǒng)報(bào)表數(shù)據(jù)中提??？就往往需要去實(shí)踐了。

　　所以，對于班長，我建議管理者把重點(diǎn)放在全方位輔助提升上。也就是準(zhǔn)備好幾樣法寶，讓事情變得工具化和流程化：

　　最后，我們來討論后臺管理者。這是最難的。厲朝陽在最近的行業(yè)大會上發(fā)表演講，感慨當(dāng)規(guī)模上千時，管理難度迅速加大，難以兼顧。這其實(shí)是必然的結(jié)果。就像上面的分析，當(dāng)管理規(guī)模上千人的時候，經(jīng)理層變成了中間層，他們每個人影響的人數(shù)甚至不如后臺管理者。但是，后臺管理者的兩個特點(diǎn)，卻令人撓頭，難以駕馭。

　　從上表分析中，我們可以看出，經(jīng)理因?yàn)榈匚桓?，可以選拔優(yōu)秀人才，他們的悟性足夠迅速提升。班長雖然地位不高，但是多個人任同一個崗位，每個投入都有很高的復(fù)用性回報(bào)，所謂鐵打營盤流水兵。但是后臺管理員，地位不高，崗位獨(dú)特，每個人都很難被短期替代，而對他們的投入既困難又回報(bào)不高。這也就是越大的呼叫中心越難管理的原因之一。

案例三

　　采訪離職的員工，他們很多人都對質(zhì)檢不滿。有人說：我努力做好的月份，可能成績很低，工資很少。有時候我都放棄了，反而分?jǐn)?shù)很高。

　　為什么呢？質(zhì)檢很冤枉：我們都是按照每人每月15條錄音監(jiān)聽的??？！而且都是盲檢，都是公正的！

　　但是，15條錄音能代表一個員工每月4000個電話的服務(wù)質(zhì)量嗎？學(xué)過一點(diǎn)統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)的人都知道，這個置信度太低了。

　　質(zhì)檢大多是優(yōu)秀員工晉升來的。有幾個人在設(shè)計(jì)質(zhì)檢方式的時候，能考慮到統(tǒng)計(jì)學(xué)的需要呢？又有哪些能從每個話務(wù)的公正性，考慮到樣本選取的客觀性呢？

　　后臺員工看似工作比較單一，但他們的影響力很大。一些“理所應(yīng)當(dāng)”的做法，其實(shí)影響著也許一千個員工的收入。一個員工設(shè)計(jì)的病休假制度，可能使得人員流失增加3％。一個行政員建立的文化裝飾體系，也許讓班長們很難做好本班組的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　其實(shí)不是經(jīng)理的人，也許比經(jīng)理的重要性還要高。如果你所在的呼叫中心管理規(guī)模正在擴(kuò)大，大到不能事事躬親，大到越來越依賴后臺管理員，那么我有如下建議：
　　

盡可能建立和“管理級別”并行的“專業(yè)級別”，提高后臺管理員的地位，同時減少關(guān)鍵崗位流動性（輪崗機(jī)制下尤其要關(guān)注）。
精心選擇后臺管理員，除了一線員工，也考慮高素質(zhì)的外部門人員。如果特殊崗位最好尋找相應(yīng)專業(yè)背景人員，比如統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)庫和心理學(xué)。
著力培養(yǎng)后臺管理員的全局觀，強(qiáng)化對呼叫中心整體管理的認(rèn)知水平。避免設(shè)計(jì)流程、制度的時候顧此失彼。
著力培養(yǎng)后臺管理員的工作方法，促進(jìn)深入一線、減少干擾、明確目標(biāo)、注重溝通的工作方式。
多安排行業(yè)內(nèi)外交流，擴(kuò)充后臺管理員的眼界和科學(xué)意識。

　　誰是管理者？該怎么決定資源投放的優(yōu)先次序？該如何把握每類人員的特點(diǎn)，而有針對性的選擇培養(yǎng)措施？

　　希望能多些思考和交流，讓我們更好的去提高整個呼叫中心的成效。

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