最近讀到余世維先生在中國人壽的《成功經(jīng)理人》講座實錄真是令人收益非淺。本人從事于管理者的身份也有一段時間，現(xiàn)結(jié)合自己的管理經(jīng)驗，談?wù)剬芾碚呗氊?zé)的看法。

　　我認(rèn)為我們管理者的工作方式、行為方式以及決策方式對于企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認(rèn)識與把握。

管理者具備有以下兩大身份。

1組織者：不是自己做，而是組織大家做

　　余先生在講座中提到過手機的事例，只有一名失敗的管理者出門在外時手機才會時時響起。因為他什么都需要交代，都需要自己拿主意，而不是組織大家做。

我也曾在一篇報道中看到過類似的事例：

　　某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于上世紀(jì)90年代中期。公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用總經(jīng)理的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬元.

　　某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應(yīng)商。該公司的營銷副總一天到晚忙和累，他每年個人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他對記者說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別高，其他人員去就搞不定。記者問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

　　從由以上案例，我們看到管理者們(總經(jīng)理)非常努力，也善于利用關(guān)系，公司主要靠他們個人的業(yè)績在支撐。但是，他們?nèi)〉玫某煽兡?？兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績不過是八百萬元，高的也只有一千多萬元。與同類企業(yè)相比實在是不敢恭維。他們存在的共性問題是：管理者把自己的角色定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把訂單拿回來，親力親為?？梢哉f，企業(yè)團隊之所以無法壯大，重要的原因就在于管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

　　我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時，也不難發(fā)現(xiàn)是他們制約和影響了企業(yè)的發(fā)展。假如這些管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績完全有可能呈幾何級數(shù)增長。

　　這是一個講究團隊協(xié)作的時代，不是造就個人英雄的年頭。

　　要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體為出發(fā)點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。

　　做為湖南移動客服中心的班長，我自己工作中也曾經(jīng)遇到過這樣的問題，全組訂制出的月目標(biāo)似乎只有我一個人在努力完成，當(dāng)然結(jié)果并不理想。但是將組員組織起來，與組員時刻交流，激勵組員為同一個目標(biāo)奮斗，使組員發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到工作中，隨之取得的效果確實非常好，那個月我們組在中心排名向前躍升了8個名次。

　　所以現(xiàn)代管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做。應(yīng)通過一個團隊去取得更大成功。組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必經(jīng)之路！

2指導(dǎo)者：不僅自己會做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

　　余先生講過管理者的弊端其一就是沒能啟發(fā)工作人員。

　　再看看實例證明：深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有270人，其中分管各市場的銷售部長有9位。公司的業(yè)務(wù)有這么多人在做，管理者應(yīng)該可以高枕無憂?？蛇@位營銷總監(jiān)卻有個非?？鄲赖膯栴}，那就是部下基本不與他聯(lián)系。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他非常希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，但過了一段時間就覺得老是這樣沒面子，覺得不是聽部下匯報而是在請示部下。他心里開始不舒服。他特別希望部下多與他聯(lián)系，但又不好直說甚至命令。這位營銷總監(jiān)抱怨說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都不專業(yè)，不知該如何辦。其實，這位總監(jiān)遇到的問題完全因為他自己沒有對下屬進行正確的指導(dǎo)。

　　依波表3年前在手表行業(yè)排名才不過第十位，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導(dǎo)顧客消費，詳細(xì)介紹公司和其他競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓(xùn)，直至非常便于掌握，依波表的營銷隊伍迅速提升實力，成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本、機會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

　　看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，但大部分不盡人意，有的迅速被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

　　不少管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……一直玩下去。

　　難怪一位從事管理工作18年的職業(yè)經(jīng)理人最大的感慨就是：對我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到經(jīng)驗并獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

　　說到這一點，我們公司做得非常好，總是適時地給予了管理者培訓(xùn)的機會，讓管理者有不斷進取的條件。

　　而我做為管理者所要做的就是將自己掌握的知識與經(jīng)驗，迅速地向我的組員傳播，讓我的團隊也能有總體水平的提高。所以每次培訓(xùn)回來我都會召開組內(nèi)會議，將所學(xué)到的向組員們做一次匯報，大家一起交流經(jīng)驗討論心得，這樣會讓員工更容易進入自己的工作角色。

　　做為湖南移動客服中心的班長，一項非常重要的工作任務(wù)是指導(dǎo)組員的業(yè)務(wù)，以前我的做法是親歷親為地指導(dǎo)，但結(jié)果反而造成了組員的倚賴性，讓我自己疲于應(yīng)對，有時出去開會或參加培訓(xùn)還要時刻擔(dān)心組員是否會有工作失誤。

　　我無法相信如果我的組員沒有我，他們能完成什么工作。

　　我當(dāng)時管理的弊端在于對組員缺乏指導(dǎo)，而且懷疑他們是否能干，但是后來的事實卻如約翰?加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任?！?BR>
　　在前段時間我根據(jù)前輩們的經(jīng)驗以及自己摸索的規(guī)律，針對組員的特點開展個人的特別輔導(dǎo)，對于每個組員的弱勢項目跟組員本人一起探討確立改進方案并指定要求達到的時限。在每月的月末和組員們一起總結(jié)經(jīng)驗，將容易出錯的地方再次強調(diào)，并由每個人匯報自己的改善成果，再指導(dǎo)還需要改進的地方。對他們充滿信任，總是激勵他們：我相信你能比現(xiàn)在做得更好！

　　這樣實行一段時間，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在來天天“麻煩”我的組員越來越少，大家都知道自己要做什么，也知道該如何做得更好。

　　雖然還不至于向余先生所說的那位日本經(jīng)理可以一天到晚喝咖啡閑逛，但跟以前相比，已經(jīng)是天壤之別，我可以有更多的時間去學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗思考管理問題來完善我的管理。

　　這就是良好的指導(dǎo)帶給我的變化，這讓我深刻體會到：在中國，要想成為一個優(yōu)秀管理者的前提條件是——成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

　　指導(dǎo)奠定企業(yè)成功的基礎(chǔ)！

　　從來沒有哪個時代像現(xiàn)在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來沒有哪個時代像現(xiàn)在一樣，使“成功管理者”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優(yōu)秀又高明的管理者，卻始終困擾著許多人。信息時代、知識經(jīng)濟時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地涌現(xiàn)出來，新的技術(shù)、新的經(jīng)營方式層出不窮，而管理者也要時刻適應(yīng)自己的新身份。只有那些靈活地適應(yīng)了自己的雙重身份，且在變化中抓住其中蘊含機會的人和組織，才能在這個時代順利地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內(nèi)心深處渴望變化、視變革為機遇的管理者，他們的職業(yè)生命才能如同這個時代一樣，充滿生機！