但這種做法反而強(qiáng)化了劉敏的緊張感，“我們給了她一個(gè)錯(cuò)覺，任萍對(duì)公司還是非常重要，這給了她更大的壓力?！碧稃愊颊f，“可以說，我們的溝通是失敗的?！?

這之后，任萍與劉敏二人的工作沖突日漸增加，年輕氣盛的任萍在多次示弱無效后，也開始采取針尖對(duì)麥芒的做法，與劉敏的矛盾漸趨公開化。

“這一次的公開沖突是在部門會(huì)議上，劉敏在批評(píng)任萍的工作時(shí)，任萍無法接受，認(rèn)為言語過于尖刻，產(chǎn)生口角，激憤之下的任萍選擇了離開會(huì)議室甩門而去的做法，讓劉敏在諸多下屬員工面前坐不住，認(rèn)為任萍這一做法是極不負(fù)責(zé)也是對(duì)她的極不尊重。”田麗霞說。

其實(shí)，劉敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍從來就沒有想過做她的職位。田麗霞一直這樣和劉敏解釋，但為何始終無法改變她的看法而最后導(dǎo)致這樣無奈的結(jié)局呢？

HR幫助部門主管減輕強(qiáng)勢(shì)下屬帶來壓力的五個(gè)步驟

與員工面談。在獲得員工的許可下，與相關(guān)員工面對(duì)面溝通，HR要向員工保證所溝通的內(nèi)容HR會(huì)給予絕對(duì)的保密，不會(huì)帶來更多的威脅或報(bào)復(fù)。籍此了解員工的真實(shí)想法與表現(xiàn)，如在平日的工作表現(xiàn)中是否給了上司不適當(dāng)?shù)膲毫Γ渴欠裼幸恍└哒{(diào)的行為引起了上司的猜疑等。

在本案例中，HR顯然對(duì)這種沖突的嚴(yán)重性估計(jì)不足，寄希望予時(shí)間來改變是不現(xiàn)實(shí)的。二人之間的沖突從劉敏一入職之始就已經(jīng)存在，指責(zé)劉敏的敏感與緊張都是沒有理由的，這對(duì)一個(gè)空降兵來說是一種非常正常的心理陰影。HR應(yīng)在新上司入職之初與任萍做一個(gè)徹底的溝通，提醒作為一個(gè)元老型的員工，在與新上司合作過程中，應(yīng)注意哪些問題，采取哪些低調(diào)的避免刺激上司的行為等。

與部門經(jīng)理面談。與部門經(jīng)理一對(duì)一面談，指出她的行為已經(jīng)成為一個(gè)“壓力加載器”，幫助部門經(jīng)理評(píng)估一下怎樣處理員工帶來的壓力。她認(rèn)為自己對(duì)員工所做出的行為是一種很強(qiáng)的自我保護(hù)意識(shí)嗎？承認(rèn)有一些分裂性行為嗎？了解她是否處于工作或家庭壓力之下，從而影響了她的工作或管理績(jī)效及行為表現(xiàn)。

如果經(jīng)理人員一直都很敏感，肯定有壓力因素。HR可提供外部協(xié)助，分析經(jīng)理人員的優(yōu)勢(shì)哪些是任萍無法取代的、為什么當(dāng)初沒有晉升任萍而堅(jiān)持外聘、公司內(nèi)部對(duì)經(jīng)理人員的工作業(yè)績(jī)反饋等。通過這些分析，減輕經(jīng)理人員對(duì)員工可能接替她的職位的不必要的擔(dān)憂與緊張。

堅(jiān)持提醒她注意這種行為。即使經(jīng)理人員否認(rèn)自己存在敏感行為，HR都要適時(shí)提醒她這種行為都是不專業(yè)、不能夠接受的，逐步引導(dǎo)她向規(guī)范性行為發(fā)展。在本案例中，HR雖然做到了一些，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，敏感是女人的天性，劉敏面對(duì)的壓力非常大，這需要HR采取經(jīng)常性的外部協(xié)助減輕她的這種壓力。

舉行聯(lián)席會(huì)議。由HR主持，將沖突雙方召集到一起開會(huì)。讓雙方都講述一下自己的故事與心理歷程，采取公開的方式來處理沖突。如果協(xié)調(diào)理解可以達(dá)到目的，就讓雙方繼續(xù)合作。然后建立一個(gè)跟進(jìn)機(jī)制，每周或每隔10天了解沖突各方是怎樣做的。同時(shí)，如果需要，讓雙方都知道任一方都可以要求HR給出特定時(shí)間與他們單獨(dú)面談。

如果沖突各方不能達(dá)成一致，則需要考慮將員工調(diào)職，直到經(jīng)理人員的位置穩(wěn)固下來。如果經(jīng)理人員的工作業(yè)績(jī)并不突出，可考慮盡快將她從管理崗位上調(diào)走。因?yàn)?，在員工眼里，容忍這種不正常的行為會(huì)破壞員工對(duì)HR與高管層的信度。而如果經(jīng)理人員非常勝任，則需要?jiǎng)駥?dǎo)員工將其輪調(diào)到其他部門任職。