通常情況下，畢越在給企業(yè)提供CRM戰(zhàn)略服務(wù)時，企業(yè)對應(yīng)的是客戶服務(wù)部門，或者客戶服務(wù)中心。

通過調(diào)研和訪談，很遺憾地發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)的客戶服務(wù)部實際上成了公司的“救火部門”，成了公司和客戶之間的防火墻。

多數(shù)公司定位客服部門的第一職責就是處理客戶投訴，解決客戶和公司的矛盾，在客戶的怒火沒有燒大之前滅掉。前衛(wèi)一點的公司還可能會給客戶部門加一條職責：客戶危機管理。僅此而已。

我們有一個客戶，他們的客服部經(jīng)理李女士就常常跟我們訴苦。

“我們公司的客服部基本處于“四低”狀態(tài)：在公司地位低、人員學歷低、素質(zhì)低、待遇低?！?/P>

“由于在公司的地位低，當遇到問題時，很難與公司其他部門協(xié)調(diào)，客戶投訴處理自然也就不甚通暢?！?/P>

“而三低人員的出現(xiàn)，使部門員工本身對公司沒有歸宿感，其對待客戶和解決客戶問題必然會出現(xiàn)更多的問題，甚至一個問題帶來多個問題?！?/P>

李女士的話多少表達了一部分公司客服部經(jīng)理的苦衷。

目前多數(shù)公司的客戶服務(wù)部的現(xiàn)狀就是：問題部門里有問題的人去解決客戶的問題，你說這樣能行嗎？

惡性循環(huán)由此而生。

如果一個企業(yè)想做長久，想做成一個百年老店，客服部的定位就應(yīng)該做些改變。

首先，從名稱上，個人認為可以做出改變，客服部應(yīng)該改作“客戶關(guān)系中心”，把它上升到客戶關(guān)系的角度來考慮問題。

有人說，名字只是一個代號，說明不了什么。

的確，那為什么“人事部”要改作“人力資源部”呢？有時候，改名字也能反映一些問題，至少能說明公司在觀念和態(tài)度上的轉(zhuǎn)變。

其次，客戶投訴不應(yīng)該是部門的全部職責，而是職責之一，只是客戶建議管理的一個部分。客戶建議不全部是投訴，有些客戶可能只想告訴公司問題所在，而有些客戶可能會提出公司的某些改進措施，或者專業(yè)建議。不是所有的客戶找到公司都是想獲得賠償?shù)?，或者故意和公司作對的。公司?yīng)該把和每次客戶交流都當成產(chǎn)品和服務(wù)改進的一次機會。

除此之外，理想的客戶關(guān)系中心還應(yīng)該承擔以下職能：

客戶數(shù)據(jù)收集的職責，具備對收集的數(shù)據(jù)進行分析的能力。
客戶價值管理的職能，分析和追蹤有價值客戶的訴求，提升客戶的價值。
客戶活動管理的職能，具備和客戶進行有效溝通的能力，不只是讓客戶找上門，還要主動聯(lián)絡(luò)客戶，增進公司和客戶的情感。

在本人的營銷理念里面，客戶關(guān)系中心還應(yīng)該承擔公司品牌管理的職能。因為客戶關(guān)系中心和客戶走得最近，也最需要和內(nèi)部員工進行協(xié)調(diào)。它可以及時地發(fā)現(xiàn)公司品牌管理中的問題并予以修正。

為實現(xiàn)以上職能，公司需要做一些相應(yīng)的改變，其中最重要的改變就是公司的組織結(jié)構(gòu)和績效考核。

科特勒早在《營銷管理》中就提出，企業(yè)已經(jīng)步入“由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶服務(wù)為中心”的時代了。公司的其他部門應(yīng)該以客戶關(guān)系中心為核心進行打造，根據(jù)與客戶距離的遠近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關(guān)系，自后臺向前臺形成內(nèi)部服務(wù)關(guān)系的主線。

我們知道，再好的制度，再好的流程，如果沒有人力資源部在考核上予以保證，一切都是紙上談兵。因此，公司考核的天秤也應(yīng)該有所傾向，對無視客戶需求的行為給予處罰，而對注重客戶的行為予以嘉獎等等。

來源：客戶世界