二十一世紀(jì)什么最寶貴？是人才，是人才，還是人才。

我們由此可見(jiàn)人才在社會(huì)發(fā)展中的重要作用和地位。

那么何為企業(yè)的關(guān)鍵員工呢？我們一般通常是指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理中起著必不可替代的一些工作人員。他們既可以是中高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理人員；也可以是掌握公司核心技術(shù)的科研人員以及掌握重要銷售渠道和客戶的一線銷售人員；甚至也可以是藍(lán)領(lǐng)崗位上的特殊技術(shù)工人等。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身情況的不同，來(lái)重新定義關(guān)鍵員工的涵義和范圍，不論如何理解關(guān)鍵員工，都需圍繞“在企業(yè)中起著不可替代的作用”這一原則去理解。

世界著名的CYPRESS半導(dǎo)體公司的CEO，T. J. RODGER先生曾說(shuō)過(guò)：“現(xiàn)在已沒(méi)有一家公司能將自己密封起來(lái)來(lái)阻止外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的侵襲，公司內(nèi)的高質(zhì)量的員工始終不斷地收到來(lái)自外面提供的工作機(jī)會(huì)。 ”企業(yè)關(guān)鍵員工的辭職將對(duì)企業(yè)造成現(xiàn)行或潛在的中長(zhǎng)期的影響，有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來(lái)講可以說(shuō)是災(zāi)難性的。尤其在當(dāng)前，公司的關(guān)鍵員工已成為眾多企業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)和獵頭公司的爭(zhēng)奪對(duì)象。尤其面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)間的購(gòu)并、各種媒體的透明招聘廣告、頻頻出擊的獵頭，許多本來(lái)穩(wěn)定性較強(qiáng)的關(guān)鍵員工在不斷出現(xiàn)大的各種誘惑下也紛紛開始有欲望地“跳槽”——改婆家。

那么，企業(yè)如何避免關(guān)鍵員工辭職現(xiàn)象，在這其中我們又需要注意那些原則？

一．企業(yè)應(yīng)走出誤區(qū)，樹立正確的“識(shí)人”，“用人”觀。

首先，科學(xué)地確立人才衡量標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在識(shí)別人才的思想和作風(fēng)上不純。選擇企業(yè)員工，必須全面貫徹德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅(jiān)持任人唯賢，反對(duì)任人唯親，防止和糾正用人上的不正之風(fēng)，以避免造成企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的不穩(wěn)定因素。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者在選才用人方法的不當(dāng)。主要由以下幾種原因造成的：一是領(lǐng)導(dǎo)者在崗位和職務(wù)分析設(shè)計(jì)上，不是“因事設(shè)人”，而是“因人設(shè)事”。二是領(lǐng)導(dǎo)者在用人的過(guò)程中，不知避其短，揚(yáng)其長(zhǎng)，卻反而行之，揚(yáng)其短，避其長(zhǎng)，沒(méi)有真正做到“量才用人”。否則形成員工的不平等工作機(jī)會(huì)，這也是不穩(wěn)定因素之一。

再次，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的下屬，采取了不當(dāng)?shù)摹坝萌擞忠?，疑人又用”，不能從根本上充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性和創(chuàng)造性。而“用人不疑，疑人不用”原則其核心就是信任，這種信任，促成一種和諧的工作環(huán)境，充分地發(fā)揮了人才最大的作用，最大限度地發(fā)揮人才的潛在價(jià)值?！坝萌瞬灰?，疑人不用”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者充分地信任自己的下屬，并使下屬感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的信任，才能使下級(jí)對(duì)上級(jí)有知遇之恩，效報(bào)答之功，才能充分發(fā)揮下級(jí)的人才和智慧，上下一心共同干好一番事業(yè)。反之，下級(jí)則縮手縮腳，顧慮重要，要不遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者，乃至遠(yuǎn)走高飛，而另謀高就。

二． 人力資源管理上應(yīng)遵循的“未雨綢繆”的事前管理和“亡羊補(bǔ)牢”的事后管理原則。

雖然我們企業(yè)可以因“亡羊” 而“補(bǔ)牢”，但防患于未然更為重要。企業(yè)如做好了防患于未然的工作，也無(wú)需再補(bǔ)牢了。“亡羊補(bǔ)牢”是一個(gè)概率的事，是我們不得已而為之，在一般情況下，我們不要對(duì)它寄予太多的希望。

但“亡羊補(bǔ)牢”也未必晚亦！通過(guò)有關(guān)辭職員工的調(diào)查工作中，我們發(fā)現(xiàn)：有一部分是經(jīng)過(guò)深思熟慮后向企業(yè)提出辭職的（占自愿離職的約45%）；也由一部分是相當(dāng)盲目的（約占自愿離職的25%），他們只不過(guò)是一種隨眾的效應(yīng)；而有一部分恰好介于兩者之間的（占自愿離職的約30%），也就是說(shuō)他們有辭職的理由和一定的動(dòng)機(jī)，這種欲望并不強(qiáng)烈，個(gè)人的內(nèi)心經(jīng)常猶豫不定，沒(méi)有下定決心的勇氣，如果我們的企業(yè)只要及時(shí)做出一些積極的反應(yīng)，這一部分的辭職員工是很容易被留下來(lái)的，當(dāng)然第一部分的員工也是這樣情況。

三．建立和健全企業(yè)的選才用人機(jī)制

選才用人機(jī)制是選才用人的標(biāo)準(zhǔn)和原則在實(shí)際中的具體運(yùn)用及制度化。企業(yè)為了更好地選才用人，就必須從建立和完善選才用人的制度著手，使領(lǐng)導(dǎo)者選才用人從“人治”走向“法治”，用機(jī)制保證優(yōu)秀人才脫穎而出和健康茁壯成長(zhǎng)，為社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，真正做到“大才大用，小才小用，無(wú)才不用”。

首先，我們要以企業(yè)的發(fā)展為根本目，建立起平等、自由、健全、公平競(jìng)爭(zhēng)，且充滿無(wú)限生機(jī)活力的企業(yè)選才用人機(jī)制。

其次，企業(yè)人力資源制度建設(shè)是企業(yè)制毒建設(shè)的一個(gè)重要的組成部分，選才用人的制度，必須要有整個(gè)人事管理工作的制度化做保證。

再次，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展變化，這也是對(duì)企業(yè)選才用人制度勢(shì)必走向民主化和制度化的必然趨勢(shì)。

四．竭力營(yíng)造一個(gè)良好的人才輩出企業(yè)文化

我們?nèi)绾螤I(yíng)造一個(gè)良好的人才輩企業(yè)文化環(huán)境呢？

首先，企業(yè)應(yīng)向廣大員工倡導(dǎo)和推廣“崇尚科學(xué)、尊重知識(shí)、尊重人才”的社會(huì)新觀念，摒棄和批判過(guò)去一切落后人才觀念。

其次，全企業(yè)中應(yīng)樹立起“尊重知識(shí)、尊重人才”的社會(huì)良好風(fēng)氣，使得哪些有德有才之人能有用武之地，造就出一批批“又紅又?！钡膬?yōu)秀人才。

再次，我們要進(jìn)一步維護(hù)和鞏固良好的用人企業(yè)文化，這一方面是創(chuàng)造了“千里馬被伯樂(lè)所識(shí)” 先決條件，另一方面也是人才得以發(fā)揮最大價(jià)值的重要保證

五．制訂配套的方案和具體措施。

（一）企業(yè)應(yīng)作出迅速的積極的反應(yīng)。

在我們企業(yè)的實(shí)際工作中，有一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)并不了解員工辭職的個(gè)人心態(tài)和原由，也不懂得如何做出怎樣的措施來(lái)及時(shí)挽留他們。就是如此這樣，就會(huì)有相當(dāng)一部分欲辭職員工在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“消極管理”“冷漠無(wú)情”和“無(wú)視”反應(yīng)下，“不情愿”最終下定決心離開企業(yè)，當(dāng)然這其中也包括了相當(dāng)一部分的關(guān)鍵員工。

我們通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐工作，建議公司應(yīng)在此時(shí)做到以下三點(diǎn)：

首先企業(yè)管理者在收到企業(yè)不原流走的關(guān)鍵員工的辭職報(bào)告后，最好在最短時(shí)間（建議10-20分鐘）內(nèi)做出反應(yīng)。任何延誤將會(huì)使員工辭職的決心更強(qiáng)，企業(yè)挽回的可能性更小。企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到?jīng)]有任何一件日常工作比對(duì)提出辭職的關(guān)鍵員工立即做出反應(yīng)更為重要。這樣做有三個(gè)目的， 一是在向辭職員工暗示員工在管理者心目中比其它工作更為重要；二是在員工最后下定不可逆轉(zhuǎn)的決心前，公司管理者有最短的時(shí)間去改變員工的想法，即所謂的“趁熱打鐵”之術(shù)。三是管理者如果能快速做出積極大反應(yīng)，那么成功經(jīng)了一半了。

其次，如果有這個(gè)必要的話，可與公司的高層管理者的商議和討論。企業(yè)的有些中層管理者不愿將部門員工的辭職向公司的最高管理層報(bào)告。一方面這些管理者往往從本位出發(fā)，覺(jué)得對(duì)部門或自己不算光彩；而另一方面，過(guò)分相信自己有能力處理好員工的辭職或有能耐把員工挽留住。所以，我們企業(yè)的高層管理者一定要明確那些的員工提出辭職后要在最短時(shí)間內(nèi)通知他，以便最快地共同商討并做出及時(shí)挽回方案。

再次，做好保密個(gè)人辭職的消息。將員工辭職的消息嚴(yán)密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在最有限的范圍內(nèi)對(duì)員工本人和管理者雙方都十分重要。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，為其在日后改變辭職想法繼續(xù)留在企業(yè)消除了一個(gè)障礙，否則這個(gè)障礙會(huì)影響他改變主意的決心。對(duì)企業(yè)本身來(lái)講，在辭職消息公布以前，企業(yè)更有回旋余地。

（二）認(rèn)真找出員工的辭職主要原因 。

管理者要立即約好辭職的員工，找一個(gè)適宜的環(huán)境雙方進(jìn)行交談，要“心與心的交流”，并在交談的過(guò)程中并仔細(xì)傾聽(tīng)，從中以找出員工辭職的真正原因所在，如是非企業(yè)因素（個(gè)人發(fā)展等）還是企業(yè)因素等（環(huán)境待遇、人際關(guān)系、個(gè)人的發(fā)展前景和機(jī)會(huì)等）。這些顯然是我們說(shuō)服企業(yè)員工改變主意的關(guān)鍵。一旦精確的資料收集完，企業(yè)的管理者就要坐下來(lái)，在本企業(yè)政策和資源許可的范圍內(nèi)根據(jù)了解到的員工辭職的主要原因制定一個(gè)較好的措施。通常情況下，員工辭職有兩個(gè)的原因，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的“壓力”，即如前所述的由企業(yè)本身因素造成的；另一個(gè)是來(lái)自另一家企業(yè)或個(gè)人原因的“拉力”。

（三）解決員工的存在問(wèn)題，是解開員工辭職問(wèn)題的關(guān)鍵。

如果在我們的解決問(wèn)題方案制定中，能及時(shí)并確實(shí)糾正了令員工“心猿意馬”的主要問(wèn)題，根除了“病根”。那么，改變員工辭職的念頭馬上就能夠獲得較好的效果。尤其是要講情事物的利害關(guān)系，在對(duì)待獵頭公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，管理者應(yīng)說(shuō)服員工，讓他其及時(shí)給這一家企業(yè)打電話， 回絕對(duì)方提供的工作， 這樣做的話對(duì)各方都有好處。以獲得員工應(yīng)該堅(jiān)定地表明態(tài)度，他將繼續(xù)留在本企業(yè)，并且他的決定是最終的選擇。

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