企業(yè)的戰(zhàn)略描述它想如何為股東、客戶和社會創(chuàng)造價值。然而，關(guān)于戰(zhàn)略的描述方式卻五花八門，沒有兩家企業(yè)用相同的方式思考他們的戰(zhàn)略。有的企業(yè)從財務(wù)角度出發(fā)，通過收入和利潤增長來描述戰(zhàn)略，還有的企業(yè)用產(chǎn)品或服務(wù)，另一些企業(yè)則用目標客戶，也有企業(yè)用質(zhì)量和流程導(dǎo)向，還有企業(yè)從人力資源或?qū)W習(xí)角度來描述戰(zhàn)略。雖然他們的角度各不相同，但是，卻都有一維視角的共性，這種狹隘性又進一步被每位管理者的個人背景所放大。比如，首席財務(wù)官(CFO)從財務(wù)角度看戰(zhàn)略；銷售和營銷經(jīng)理持客戶觀點；營運人員只看質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期和其他生產(chǎn)流程；人力資源專家強調(diào)人力資源投資；首席信息官(CIO)關(guān)注信息技術(shù)?？傊瑤缀鹾苌儆腥肆⒆闳謥砜紤]企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　從盛行的管理思想大師們的智慧中.我們很難尋找到有關(guān)全局框架的建議。企業(yè)戰(zhàn)略思想存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)。盡管上述每個領(lǐng)域都有屬于自己的深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成的觀點來描述戰(zhàn)略。即便是邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法也不能提供一個通用的戰(zhàn)略表示方法。戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行的成功者——IBM的郭士納、GE的杰克·韋爾奇等等對于戰(zhàn)略都有各自獨到的經(jīng)驗和見解，但他們表示戰(zhàn)略的方法并不一致。由此可見，通用的描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。

　　毫無疑問，這種狀況令人堪憂。由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者就無法使戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)調(diào)一致。因為戰(zhàn)略與執(zhí)行無法協(xié)調(diào)一致，管理者就難以落實環(huán)境改變后的新戰(zhàn)略。影響環(huán)境變化的因素有全球化競爭、解除管制、消費者主權(quán)、先進技術(shù)，以及源自無形資產(chǎn)——主要是人力和信息資本的競爭優(yōu)勢。

　　在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓曾對失敗的戰(zhàn)略進行了研究。得出的結(jié)論是，“在絕大多數(shù)案例中，估計為70%，真正的問題不是笨拙的戰(zhàn)略，而是笨拙的執(zhí)行?！?

　　貝恩公司(Bain＆company)曾經(jīng)研究了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七個發(fā)達國家大公司1988-1998年的業(yè)績，這是經(jīng)濟史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司實現(xiàn)了至少5.5%的實際累積年利潤增長率，同時使股東回報超過了資本成本。超過2/3的公司制定了戰(zhàn)略計劃，宣布要實現(xiàn)9%以上的增長率，結(jié)果只有不到10%的公司實現(xiàn)了他們的目標值。顯然，絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略。與這個令人沮喪的結(jié)果相反，卡普蘭和諾頓在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中表明那些將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的企業(yè)取得了成功。這些公司高效迅速地實施新戰(zhàn)略，他們用平衡計分卡描述戰(zhàn)略，然后將管理系統(tǒng)與平衡計分卡掛鉤，從而與戰(zhàn)略掛鉤。這些成功企業(yè)證明了平衡計分卡蘊涵的一個基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它?！?

戰(zhàn)略地圖：描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值

　　通過為300多個組織提供服務(wù)，卡普蘭和諾頓獲得了一個關(guān)于戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的詳盡數(shù)據(jù)庫。此外，卡普蘭和諾頓還研究了不同管理領(lǐng)域的知識狀態(tài)，包括股東價值、業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)和革新、運營管理、環(huán)境管理、社會投資、人力資源管理、信息技術(shù)管理、文化和領(lǐng)導(dǎo)力。從這些經(jīng)驗和知識中，卡普蘭和諾頓認識到，最初被用于改善企業(yè)無形資產(chǎn)衡量的平衡計分卡，如何能夠成為一個描述和實施組織戰(zhàn)略的強有力工具。具體來說，用于描述組織價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的四層面模型為管理團隊提供了一種討論事業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)先任務(wù)的語言。他們不是將戰(zhàn)略指標看成四個孤立層面的業(yè)績指標，而是看成平衡計分卡四個層面目標之間的一系列因果聯(lián)系。為了使管理層之間的討論更為便利，他們?yōu)檫@些因果關(guān)系創(chuàng)建了一個通用的表示方法，叫做戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它像平衡計分卡一樣具備深刻的洞察力。

　　通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，如上圖所示。戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層(detail)，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性；它還增加了顆粒層(granularity)，用以改善清晰性和重點。如前文所述，無數(shù)的方法被用于制定戰(zhàn)略的實踐中。但是，不管用什么方法，戰(zhàn)略地圖提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，使得目標和指標可以被建立和管理。戰(zhàn)略地圖也為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。

　　上圖描述的戰(zhàn)略地圖模板為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了戰(zhàn)略地圖模板中的某項要素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標，員工技能、激勵以及信息技術(shù)作用的表述模糊。在戰(zhàn)略執(zhí)行中，諸如此類的遺漏通常會導(dǎo)致不利的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略地圖建立在如下幾項原則之上：

　　戰(zhàn)略平衡各種力量的矛盾。投資于無形資產(chǎn)是為了長期的收入增長，削減成本是為了實現(xiàn)短期財務(wù)業(yè)績，但這兩者常常是相互沖突的。私營企業(yè)的主要目標是創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值，它意味著一種長期承諾。同時，企業(yè)必須改善短期業(yè)績。短期結(jié)果通常是以犧牲長期投資為代價來實現(xiàn)的，往往采取隱性的方法。因此，戰(zhàn)略描述以平衡并連接短期財務(wù)目標(削減成本和生產(chǎn)率提高)和長期目標(盈利收入的增長)為起點。

　　戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)。滿意的客戶是持續(xù)價值創(chuàng)造的源泉。戰(zhàn)略要求在目標細分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的聯(lián)系。清晰的價值主張是一個最重要的戰(zhàn)略維度，每個價值主張都清晰地界定了它們的特征，即為使客戶滿意而必須傳送的價值。

　　價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的財務(wù)和客戶層面描述了結(jié)果，也就是企業(yè)希望實現(xiàn)什么：通過收入增長和生產(chǎn)率提高來增加股東價值；通過客戶獲得率、滿意度、保持率、忠誠度和成長性來增加客戶在本公司消費的份額。

　　內(nèi)部以及學(xué)習(xí)與成長層面的流程驅(qū)動了戰(zhàn)略；它們描述企業(yè)如何實施他們的戰(zhàn)略。高效協(xié)調(diào)的內(nèi)部流程決定了持續(xù)的價值創(chuàng)造。企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，而且對提高生產(chǎn)率和維持企業(yè)的經(jīng)營特許權(quán)至關(guān)重要。

　　每一類流程可能還有差不多幾百個以某種方法創(chuàng)造價值的子流程。運用這些戰(zhàn)略藝術(shù)的管理者必須確定少數(shù)關(guān)鍵流程，這些流程對于建立并傳送差異化的客戶價值主張是最重要的。

　　戰(zhàn)略包括并存的、相互補充的主題。每一類內(nèi)部流程分別在不同時點帶來益處。運營流程的改善常常通過節(jié)約成本和提高質(zhì)量帶來短期成果。來自于客戶關(guān)系增強的收益，會在最初對客戶管理流程改善后的6～12月內(nèi)逐步顯現(xiàn)出來。創(chuàng)新流程通常要花費更長的時間來提高客戶收入和經(jīng)營利潤。加強法規(guī)與社會流程的益處可能要發(fā)生在未來，那時企業(yè)將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。戰(zhàn)略應(yīng)該是平衡的，在四類內(nèi)部流程中，每類至少包含一個戰(zhàn)略主題。這樣四個內(nèi)部流程都有戰(zhàn)略主題，企業(yè)將會逐步認識到它們的好處，即創(chuàng)造持續(xù)的股東價值增長。

　　戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的第四個層面，即學(xué)習(xí)與成長，描述了企業(yè)的無形資產(chǎn)及它們在戰(zhàn)略中的作用。無形資產(chǎn)可分為如下三類：

　　●人力資本：員工技能、才干和知識

　　●信息資本：數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施

　　●組織資本：文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致、團隊工作和知識管理

　　這些無形資產(chǎn)的價值不可能被個別地或獨立地衡量出來。它們的價值來自于它們幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力。然而，我們的研究顯示，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計劃之間建立起牢固的協(xié)調(diào)一致關(guān)系。這些不能協(xié)調(diào)一致的企業(yè)在人力資源和信息技術(shù)上所投入的巨資將脫離目標，不能促進企業(yè)提高戰(zhàn)略實施的能力，也不可能在人力資源和信息技術(shù)投資上獲得回報。

　　當(dāng)學(xué)習(xí)與成長層面的三個要素即人力、信息和組織資本，都與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，企業(yè)就具有很高的組織準備度(organization readiness)：它有能力動員和維持戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的變革流程。

　　總之，為企業(yè)的獨特戰(zhàn)略量身定做的戰(zhàn)略地圖模板，描述了無形資產(chǎn)如何驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部流程業(yè)績的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。通過本文的案例，讀者能夠認識到戰(zhàn)略地圖的作用，也就是使無形資產(chǎn)和戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致。

用統(tǒng)一的管理語言描述戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略管理根本目的也是為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因而理應(yīng)成為企業(yè)管理的核心。然而在眾多的戰(zhàn)略管理理論里，卻沒有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略定義，對戰(zhàn)略的描述各有側(cè)重，也就是說缺少通用的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。實踐中，企業(yè)對戰(zhàn)略的描述同樣也是取決于管理層的偏好或隨機性的影響，這樣帶來的結(jié)果就是戰(zhàn)略不能在企業(yè)內(nèi)部得到很好的溝通，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動往往因此落空。因此，要想將戰(zhàn)略放到企業(yè)管理的核心位置，必須依托一套通用的執(zhí)行語言。

　　什么是戰(zhàn)略？不同的人會有不同的解釋，而戰(zhàn)略地圖則通過結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，為企業(yè)提供一個檢查戰(zhàn)略的標準化清單。對于企業(yè)已經(jīng)制定的戰(zhàn)略，則可以對照戰(zhàn)略地圖來檢查有無缺失的要素。

　　卡普蘭和諾頓認為，為了建立一個描述戰(zhàn)略的衡量系統(tǒng)，企業(yè)需要建立一個通用的戰(zhàn)略模型。19世紀偉大的軍事戰(zhàn)略家克勞賽維茨強調(diào)了有機的戰(zhàn)略思考框架的重要性：“任何理論的首要任務(wù)都是闡明令人混淆的術(shù)語和概念?！挥袑崿F(xiàn)了有關(guān)術(shù)語和概念的一致，我們才能夠有希望清晰流暢地思考問題，并且期望與讀者分享相同的觀點?！?

　　平衡計分卡即提供了一個描述創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略框架，平衡計分卡框架有幾個重要的因素。

　　●財務(wù)業(yè)績，即滯后指標，提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值。

　　●目標客戶的成功為改善后的財務(wù)業(yè)績提供了一個主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面定義了目標細分客戶的價值主張?？蛻魞r值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。

　　●內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是隨后的客戶和財務(wù)結(jié)果改進的領(lǐng)先指標。

　　●無形資產(chǎn)是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉。學(xué)習(xí)與成長目標描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。

　　●四個層面的目標連接為一條因果關(guān)系鏈。增強并使無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績，進而驅(qū)動客戶和股東成功。

　　附案例：通用媒體公司

　　背景

　　19世紀50年代，通用媒體公司(Media General Inc.)創(chuàng)立于弗吉尼亞的里奇曼(Richmond)，目前已從一個小的報紙王國變?yōu)槊绹诰糯髨髽I(yè)公司，經(jīng)營范圍涉及出版、廣播和電子媒體。公司業(yè)務(wù)集中在東南部，出版的25種日報發(fā)行量超過100萬份。通用媒體的26個聯(lián)網(wǎng)電視臺覆蓋了30%的美國家庭。公司也經(jīng)營著50多家與印刷和廣播有關(guān)的在線公司。2002年，公司雇用了8000多名員工，創(chuàng)下了83.7億美元的收入。

　　現(xiàn)狀

　　數(shù)十年來，通用媒體的經(jīng)營領(lǐng)域已不再局限于東南部。當(dāng)1990年J.斯圖爾特·布賴恩(J.Stewart Bryan)出任主席和CEO時，公司加大了改革力度，剔除了老的業(yè)務(wù)并引人新的業(yè)務(wù)以適應(yīng)新的區(qū)域焦點戰(zhàn)略。但是，競爭壓力以及有線電視和互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式增長導(dǎo)致通用媒體的股價下跌。

　　戰(zhàn)略

　　通用媒體的使命聲明是“通過加強既定戰(zhàn)略市場的優(yōu)勢地位，從而在東南部成為提供高質(zhì)量新聞、娛樂和信息的領(lǐng)導(dǎo)者”。但是布賴恩認識到企業(yè)的成功在于協(xié)同——開發(fā)三個分支機構(gòu)的個體與集體力量。他解釋道，這一目標可以“在既定的市場協(xié)調(diào)不同媒體以提供高質(zhì)量信息，這種信息是基于綜合和統(tǒng)一的視角，以每個媒體最擅長的方式來提供的”。這種被稱為“集中”(Convergence)的方法成為通用媒體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

　　集中戰(zhàn)略要求強大的團隊工作、溝通和合作，而不是那些傳統(tǒng)上各自為政、文化上支離破碎、業(yè)務(wù)上經(jīng)常自相殘殺的做法。

　　戰(zhàn)略地圖

　　2002年采用的平衡計分卡為公司培育了使集中成為現(xiàn)實的共同愿景。

　　客戶層面

　　確定客戶并認識他們的不同需求是跨職能平衡計分卡團隊最富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。闡明共同的客戶價值主張迫使不同的意見浮于水面。另外，對于媒體企業(yè)來說，客戶層面反映了編輯方和出版方之間傳統(tǒng)緊張關(guān)系的焦點，前者為讀者服務(wù)，后者為廣告商服務(wù)。這兩類客戶群為版面位置和廣播時間而競爭。最后，通用媒體各分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)們在他們各自的讀者和電視觀眾之間尋找到更多的不同點而不是共同點，即使所有的聽眾希望獲得高質(zhì)量的新聞和信息。“準確、引人人勝、相關(guān)的內(nèi)容”反映了通用媒體的目的是要在每個市場上成為信息的主導(dǎo)來源。通過它的多元化媒體，公司試圖采用多媒體、多種市場的廣告包來充分發(fā)揮其在人口統(tǒng)計和地理分布方面的優(yōu)勢，從而為廣告客戶提供“渴望得到的受眾”。

　　內(nèi)部流程層面

　　內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略主題是通過幾個次級主題來充分發(fā)揮集中戰(zhàn)略和以東南部為重點的作用，這幾個次級主題是：

　　促進公眾信任和形象識別：除了固有的價值，誠信和公正滿足了核心客戶的期望。構(gòu)筑強大的社區(qū)伙伴支持了客戶層面中社區(qū)參與度。品牌形象驅(qū)動這些目標，也被這些目標驅(qū)動。通用媒體將在所有的利益相關(guān)者之間，提高其個別品牌并把公司品牌和個別品牌聯(lián)結(jié)起來。

　　開發(fā)和提供卓越內(nèi)容：提供卓越內(nèi)容這一目標直接對準集中戰(zhàn)略。共同的新聞平臺證明了這個目標在運轉(zhuǎn)。在既定市場上，報紙、.廣播臺和交互式媒體的編輯將共同工作，并從各自有利角度對如何報道一個既定的故事做出日常決定。通過這種相互配合的報道方式，通用媒體公司相信它能增加讀者群、觀眾群和用戶。

　　創(chuàng)造和獲得新產(chǎn)品和服務(wù)：分支機構(gòu)、單位和部門(分享新思想、相互參考的姐妹媒體)之間的更深度互動，將幫助通用媒體公司確定和拓展新的增長機會。這個次級主題將使客戶層面的兩個方面都得以增長。

　　贏得新的廣告商：通過更好地理解廣告客戶的業(yè)務(wù)，例如，通用媒體采用創(chuàng)造性的具有規(guī)模經(jīng)濟的多市場多媒體廣告包，從而既可以較好地為現(xiàn)有的客戶服務(wù)，又可以吸引新的客戶。提高多媒體廣告商的百分比和發(fā)展長期關(guān)系支持了提高廣告收入這一財務(wù)層面目標。

　　提供高質(zhì)量服務(wù)：運營卓越這一目標強化了財務(wù)層面的效率和利潤增長。除了通過流程改進實現(xiàn)的標準效率，集中戰(zhàn)略鼓勵各單位充分發(fā)揮聯(lián)合協(xié)同采購的作用，從而減低采購成本。質(zhì)量提高包括在什么時間插播新聞和為在線新聞制定真相標準等原則(這一目標也對公眾信任有貢獻)。

　　創(chuàng)新性內(nèi)容：“創(chuàng)新性解決方案”包括產(chǎn)生于調(diào)整內(nèi)容的生活期刊，這些期刊使用的內(nèi)容可以在多個市場中進行分配。

學(xué)習(xí)和成長層面

　　促進員工交流有利于強化關(guān)鍵內(nèi)部流程目標之間的相互聯(lián)系。促進變革文化和員工授權(quán)既包括培育創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，也包括鼓勵基層員工做出決策。這些目標是收入增長的兩個主要來源。

　　財務(wù)層面

　　充分發(fā)揮來自多個媒體的新聞內(nèi)容的作用，有利于通用媒體公司提供新的產(chǎn)品和服務(wù)。連同新獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，公司自然能達成讀者和客戶方面的收入增長目標。對媒體來說，書報訂閱向來是賠本的生意。通過多媒體多市場廣告組合獲得的廣告收入，才是真正的主要收入來源。而運營卓越、提高效率也將改善成本和資產(chǎn)管理方面的問題。

　結(jié)果

　　根據(jù)布賴恩的觀點，戰(zhàn)略地圖的第一大成功在于其推動了大眾文化變革。戰(zhàn)略地圖通過提供衡量成功的共同語言和共同方法，幫助員工明白為共同目標而合作的價值。通用媒體對客戶需要也有了較深的理解。公司股票在平衡計分卡的作用下也出現(xiàn)了反彈，其每股收益在2002年增長3倍(會計準則調(diào)整之前)。雖然2002年對于出版業(yè)來說形勢嚴酷，通用媒體公司的收入在2002年還是增長了4%。同時，集中戰(zhàn)略也在發(fā)揮作用：2002年，多媒體廣告包為交互媒體部帶來了42.5%的收入，這是一個令人震驚的數(shù)字。

《管理學(xué)家》