8、呼叫中心管理層要能夠對業(yè)務量的變化和相關流程的改變所帶來的影響做出迅速、準確的判斷和評估
建立并不斷更新與完善一個呼叫中心的運營計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個模型建立起來并經過實踐測試，就可以被用來迅速、準確地預測和評估相關因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預算要增加多少？運營計劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運營規(guī)劃機制的第一步，也是運營和管理高效呼叫中心的最基礎和最必要的一步。
9、了解呼叫中心員工的工時分配，并在做呼叫中心運營規(guī)劃時考慮進這些因素
大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時間分配。這些信息為我們了解員工的時間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動捕獲的信息。如果要使運營規(guī)劃真實、有效地反映當前運營狀況并指導未來運營，所需要的數(shù)據(jù)信息應該是員工的所有活動記錄。所有的活動都應該被衡量、追蹤并進行趨勢分析。當面對所有的數(shù)據(jù)信息時，呼叫中心管理層經常會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會花費相當大比例的排班時間在其它非直接服務客戶的事情上。
10、找到有效的方法來衡量“一次解決率”
呼叫中心都非常重視服務水平目標的設定和達成。因為他們不想讓客戶等待很長時間才得到服務。任何時間如果一個客戶進入隊列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時間。同樣的道理，當客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因為問題一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時間?！耙淮谓鉀Q率”指標應該是僅次于服務水平指標的呼叫中心核心績效指標之一。
11、清楚了解各應用技術系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力
與呼叫中心的交換機系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺工具等相關的應用技術總是在不斷地更新和改進。很多預算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進行著相關更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進的確能帶來呼叫中心生產效率的提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負擔得起如此頻繁的更新?lián)Q代。呼叫中心在決定進行系統(tǒng)升級或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應該確保對現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應用能力有詳細的了解和評估。很多情況下會發(fā)現(xiàn)，通過挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！
12、為每個員工、小組、部門設定清晰、明確的核心KPI指標
在很多呼叫中心里都有一個不成文的慣例，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結果是，整個部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應該西瓜芝麻一把抓，應該把主要關注點放在直接影響客戶滿意、運營效率、成本支出及高素質員工隊伍建設等方面的核心KPI指標，并把這些指標分解落實到個人、小組及部門層面上。需要注意的是，有些指標的達成并不是呼叫中心一個部門能夠獨立完成的，這時就要同企業(yè)領導和其他部門一起討論落實各自應該承擔的職責和相關KPI指標。
13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運營特性和規(guī)律
如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對整體運營產生負面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個最基本的要求是，呼叫中心的每一級領導都要能夠理解和解釋服務水平、員工占用率和隊列之間的動態(tài)邏輯關系，并能據(jù)此采取恰當?shù)卮胧?，確保整個中心的平穩(wěn)運行。
14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對他們的要求
呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應該對這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應該通過集體培訓或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務水平？如何計算？服務水平的高低意味著什么？為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個人隨意登入、登出系統(tǒng)會對整個服務水平造成什么樣的影響？為什么要嚴格遵守話機操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話進行記錄和標示等重要信息。
15、時刻關注服務水平指標的變化，不斷更新和調整員工的排班計劃以應對突發(fā)事件
高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。但是，很多時候一天下來，整體服務水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務水平指標低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應的放棄量也會有所上升。結果，給這些客戶的印象就是，你的服務太差。因此，呼叫中心管理的一項要領就是把關鍵績效指標分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應的措施來減少或改善這些問題。
這15項基本要素并不足以解決呼叫中心運營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實能為更好地管理和運營呼叫中心打下良好的基礎。
來源：CCCS
