• 呼叫中心的自助語音應答服務是一把雙刃劍;
  
• 呼叫中心提供優(yōu)質的服務并不總是意味著通話時間就比較長;
  
• 讓話務員及時訪問到所需要的客戶信息比想象中的困難但很重要;
  
• 您的呼叫中心要是不樂于傾聽你的顧客，競爭對手很可能會樂于傾聽。

　　這是一家位列《財富》50強的全球知名公司的呼叫中心，電話接聽員們每天進出辦公室時，都要看看墻上的統(tǒng)計圖。長期以來，這已經成為了每個在此工作的電話接聽人員的一個習慣，因為這上面統(tǒng)計了每一個話務員擱下電話、上衛(wèi)生間用了多少時間。如果某話務員上衛(wèi)生間的時間超過呼叫中心規(guī)定的標準，主管會在下一次業(yè)績考評時告知她。Lior Arussy是一名呼叫中心領域的咨詢顧問，他曾半開玩笑地建議這個企業(yè)的CEO：公司應當安裝紅外傳感器，查查話務員們離開座位后干什么去了。當時，這位CEO一臉尷尬。

　　上述統(tǒng)計圖在很多呼叫中心普遍存在。原因很簡單: 這些企業(yè)把呼叫中心作為純粹的成本中心來運營，這不僅讓話務員面臨工作條件差、時間長的環(huán)境，對公司業(yè)務也不利，他們將縮減成本的壓力轉化成了要求話務員盡快結束客戶通話。后來的結果表明，在6個月內，該公司近50%的新顧客紛紛倒戈轉向競爭對手。

　　Arussy是Strativity集團的CEO，也是《熱情方可盈利》一書的作者，他說：“那家公司的行為無異于燒錢。以極其保守的估計，實際上這家公司每年可能少收入25%，因為它沒有關注顧客，而只是關注效率?！?

　　現(xiàn)在，這家公司現(xiàn)在正實施面向服務的架構，到時，話務員們可以通過Web更快捷地訪問提供更優(yōu)質、更快速服務所需的信息。同時，那位企業(yè)的CEO正在轉變觀點，逐漸把他的呼叫中心看作是蘊藏著客戶信息的金礦。他有時會親自接聽電話，也要求高級主管們接聽電話。從這些電話中獲得的意見和反饋為改變經營方法提供了思路，從而削減了成本、增加了收入。

　　很顯然，并不是只有這家公司對呼叫中心的認識存在盲區(qū)。近一兩年興起的外包呼叫中心的想法就與此有關，而且越來越多的公司也想這么做。據Jupiter在2004年12月對美國聯(lián)系中心的員工所做的一項調查表明，28%的調查對象把呼叫中心的部分或者全部業(yè)務外包出去。Dimension Data的《2005年全球呼叫中心基準測試報告》估計，在全球范圍，至少外包一個呼叫中心的企業(yè)比例高達20%，比去年的14%有所上升。

　　事實上，把呼叫中心看成是純粹的成本中心是一個極大的誤解。雖然運營成本高昂（據普渡大學客戶驅動質量中心的基準研究主任Jon Anton調查，每個話務員的運營成本每年高達8萬至12萬美元），但呼叫中心代表著公司對外的形象。運營有方的呼叫中心能大大提高客戶忠誠度，而運營不當的呼叫中心到頭來會成為沉重的負擔。普渡大學的一項調查發(fā)現(xiàn)，如果產品性能與廣告宣傳相符，平均重復購買率為78%。如果客戶遇到了產品問題，通過呼叫中心的良好服務得到成功解決，重復購買率就會上升到89%。反過來，如果這些顧客接受的是糟糕的呼叫中心服務，重復購買率就會急劇跌至32%。如果這還不足以讓你相信呼叫中心事關重大，那么呼叫中心是客戶信息的潛在來源這個事實應當會讓你相信這一點。

　　正如前面那個《財富》50強企業(yè)那樣，把呼叫中心由成本中心轉變成競爭優(yōu)勢來源，這完全有可能。但這么做需要在高效運營和提供優(yōu)良服務之間達成良好的平衡關系，還要為話務員提供培訓和信息，以滿足客戶的需求。行之有效的呼叫中心策略應當包括獲取及共享客戶信息方面的明確的流程，至于需不需要自助服務技術，是否需要離岸外包，則要看呼叫中心所接到的電話是哪種性質。不管怎樣，正確的呼叫中心策略要認識到客戶的長遠價值，不要打著近期削減成本的幌子而對客戶服務不夠注意。以下這六個最佳實踐有助于把呼叫中心變成創(chuàng)造價值的來源。

權衡效率和服務

　　隨便步入一家呼叫中心，首先躍入眼簾的大都是一塊偌大的電子公告牌，上面顯示著一些統(tǒng)計數字，如撥叫方等待電話、電話放棄率和平均通話時間。Arussy說:“放在話務員眼前的這個公告牌無異于在說：‘快點說完！我們沒時間了！’這根本不是在服務客戶，簡直是在結案子！員工看到這些數字不斷上升，就會感到巨大的壓力，只好催客戶盡快掛斷電話，而不是設法建立關系?！笨蛻敉ǔＪ懿涣诉@種服務，從而使客戶的需求得不到解決?！叭绻銢]有提供非常好的服務，顧客就會再次打電話來，到頭來你要受理數量更多的電話，因為你第一次根本沒有解決好問題，”減肥、營養(yǎng)和個人護理產品公司康寶萊（Herbalife）負責分銷商服務的副總裁Michele M. Crocker如是說。

　　讓我們想不到的是，優(yōu)質服務并不總是意味著通話時間更長。當美林全球私人客戶服務部的第一副總裁Judy Nelson指導她管理的兩個呼叫中心的700余名話務員致力于解決客戶的問題，而不是為通話時間而操心后，客戶滿意度平均提高了5%～6%。而平均通話時間實際上反而減少了大約5%。資深話務員Paul Keller說：“規(guī)定只要能解決客戶的問題，時間再長也沒關系，這讓我覺得為美林工作很棒，因為我知道，他們確實關心客戶?！?

評估質量和速度

　　康寶萊和美林都知道，它們之所以能在優(yōu)質服務和高效運營間達成良好的平衡，就是因為不僅僅在公告牌上公布效率衡量指標，還評估話務員所提供服務的水準?？祵毴R的Crocker最關心的數字是第一個電話的問題解決率——即分銷商是否只要打一個電話，所有需求就能夠得到滿足，而不用轉接電話。

　　美林對話務員受理的每個電話都要評估其客戶滿意度。話務員一結束電話，交互語音應用（IVR）系統(tǒng)就會自動請客戶按1分到7分給服務質量評分。哪個客戶打了低于5分的分數，就有可能直接轉接給主管。無論客戶最后要不要通話，主管都會接聽分數為5分或者更低的每個電話。每個星期，Nelson都會把附有客戶調查評分的備忘錄發(fā)給呼叫中心的每個人。

　　其他的呼叫中心則在網上或者通過電子郵件搜集質量方面的數據。生產MP3播放器及其他電子玩具的創(chuàng)新科技公司服務部副主管Steve Lamberti說，一些呼叫中心重要的客戶會收到電子郵件調查，要求給通話質量和服務質量等內容評分。

　　在搜集到了經營效率和服務質量方面的數據，就可以為話務員創(chuàng)建兩者同等權重的記分卡，從而在兩者之間確立合適的平衡關系。在McKesson Specialty公司（該呼叫中心為制藥公司受理在購買處方藥方面需要幫助的病人打來的電話，以及醫(yī)生和藥劑師打來的電話），評估標準是電話接聽員是否按計劃受理電話、平均電話受理時間以及服務評分。這三個方面得分均很高的話務員可以拿到獎勵——除了固定的每小時工資外，另外每小時還能拿到1到2美元。McKesson Specialty的呼叫中心業(yè)務主管Lori Glover說，她把服務評分看成是最重要的衡量指標之一，而服務評分表明從撥叫方的角度來看交互服務是否適當、簡潔。

　　McKesson依靠計算機系統(tǒng)來記錄通話及獲取話務員的擊鍵內容。Glover說：“我們不僅考查話務員在受理電話時是否用語得當，還考查他們是否在利用工具和技術。”譬如說，主管會考查話務員是否有效地訪問解決客戶需求所需的信息、是否把所有相關數據正確錄入到CRM系統(tǒng)里。

指導話務員走向成功

　　普渡大學的Anton認為，記錄及監(jiān)控通話的做法看起來有些過分，但這其實是一種非常有效的指導雇員的辦法。大多數呼叫中心的主管每個月會隨機聽取每個話務員的5到10次通話。明智的主管會找出話務員表現(xiàn)出色的方面，鼓勵這些最佳實踐的推廣。還可以標記一些“異?！蓖ㄔ挕ㄔ挄r間比平均通話時間短得多或長得多的電話，因為很可能需要指導。在這方面美林則做得更多：請來第三方組織聽取部分通話，重點關注如下問題: 話務員查詢相關信息的水平如何，話務員的語氣里透著多少自信，話務員是否合理闡述及解答客戶的問題，是否言談機智。主管們發(fā)現(xiàn)，這個工具對指導新雇員特別有用。

　　康寶萊公司的Crocker利用了資深話務員的經驗：讓他們充當新招話務員的“搭檔”。新招雇員先坐在搭檔旁邊，學習如何接聽電話。等開始上崗接聽電話后，頭一個月旁邊還有搭檔給予指導。Crocker說：“我們這里是一個開放的環(huán)境，而不是封閉的小隔間?！?

把客戶數據放在話務員手邊

　　讓話務員能夠及時訪問到所需要的客戶信息似乎很簡單，但其實要比想象中的困難。針對Arussy所在的Strativity集團進行的一項調查表明，話務員平均要訪問5到10個不同的老系統(tǒng)（包括舊的AS/400應用）。這就意味著，在話務員查找相關數據的過程中，客戶得等上30秒到40秒。Arussy說，許多公司不愿升級呼叫中心，現(xiàn)在采用了某些新技術，同時它們還在使用老的系統(tǒng)。而采用基于Web的用戶界面，話務員很容易訪問放在多個老系統(tǒng)上的數據。

　　譬如說，可口可樂企業(yè)正在試用名為Boss的基于Web的用戶界面，它讓話務員可以瀏覽大約30個AS/400數據庫里面的客戶數據。可口可樂企業(yè)的客戶開發(fā)中心為餐館及供應可樂的其他商家受理客戶管理和客戶支持電話，該部門副總裁Nita Pennardt說：“Boss應用軟件讓話務員能夠立即訪問所有數據，好像這些數據就放在同一個地方。話務員從前面的Boss屏幕，就能看到我們與客戶完成的最近的100筆交易。他們可以按銷售交易、客戶支持交易或者設備服務交易進行瀏覽，也可以瀏覽全部。如果客戶需要，連兩分鐘前完成的最近一筆交易也能顯示。

　　Pennardt說，話務員喜歡Boss的原因是，如果顧客以前來電詢問過冷飲柜設備方面的服務，銷售代表知道這一點后，會在進行推銷前問對方，問題是否已得到解決。她說: “我們使用Boss之前，話務員要獲得所有這些數據非常麻煩?！毖杆僭L問客戶數據還大大提高了話務員的效率。Pennardt說，實施Boss后，生產力提高了76%，如客戶支持代表每天受理的交易數量也從58筆猛增到了102筆。她說:“除了提高生產力外，Boss還極大地提升了員工的士氣，因為它大大簡化了我們話務員的工作?！?

　　提高話務員的士氣，對他們?yōu)榭蛻籼峁﹥?yōu)質服務的能力產生了巨大影響。Pennardt說：“眾所周知，如果你的話務員不開心，他們也不會讓顧客感到開心。”

從客戶角度看待自助服務

　　凡是用過設計得很差的IVR系統(tǒng)的人都知道，這些企業(yè)提供的自助服務會成為客戶的糟糕回憶。但如果使用得當，自助服務技術也是個非常有效的方法，可以迅速為客戶提供所需信息。Arussy說，關鍵在于，一開始就要把關注點放在節(jié)省客戶的時間和精力上，而不只是設法為本公司省錢。譬如說，如果客戶需要幫助，公司就應當方便客戶退出IVR系統(tǒng)，與話務員本人進行通話。不提供這種選擇雖可以減少話務員答復電話的數量，但與讓客戶感到垂頭喪氣這個代價相比并不值得。

　　還要考慮正試圖實現(xiàn)自動化的事務是不是果真非常適合于自動化。從事鮮花銷售業(yè)務的1800flowers.com的高級副總裁兼CIO Enzo Micali說，他公司從來沒用IVR系統(tǒng)接受訂單。畢竟，挑選鮮花是一種主觀上的體驗，顧客有的希望通話問個清楚，有的想在網上看看鮮花造型圖片。該公司只使用IVR系統(tǒng)讓客戶檢查訂單狀況。

　　在美林，打入呼叫中心的電話多達87%至92%是通過IVR系統(tǒng)來受理的。其中撥叫方需要的幾種信息: 股票報價和賬戶余額等非常適合于自動化。美林全球私人客戶集團的CTO John Killeen說，在過去的五到十年間，他發(fā)現(xiàn)呼叫中心出現(xiàn)的最大一個變化就是自動化程度的提高。他說，IVR系統(tǒng)簡化了呼叫中心內部的業(yè)務運作。美林一直設法改善撥叫方使用IVR的體驗。譬如說，在語音識別技術得到了長足發(fā)展后，美林將IVR系統(tǒng)架構在Tell Me平臺上，該平臺的一大特色就是采用了最先進的語音識別技術。

　　顧客撥打1-800-MERRILL后，報出識別碼，就可以聽到動態(tài)菜單，具體內容取決于他們與公司間的關系。該系統(tǒng)提供“語音打斷”（barge-in）功能。也就是說，撥叫方可以隨時中斷語音提示，直接接通想找的人。

　　美林試用IVR系統(tǒng)時，邀請一些提問較頻繁的用戶進行試用。客戶的反饋幫助該公司對系統(tǒng)進行了改進，使其顯得比較直觀，選擇自然語言英語，而不是金融服務業(yè)的術語，另外避免把可能惹惱客戶的事務也實現(xiàn)自動化。如今，美林的IVR系統(tǒng)能有效地處理大部分常見問題——其實它公布股票報價的速度比話務員還快——美林為代表節(jié)省了通話時間，可以讓他們更有時間受理較復雜的客戶問題，從而使話務員的工作更有意義。

　　當用戶決定退出IVR系統(tǒng)而直接與話務員通話后，基于接聽員技能的電話轉接系統(tǒng)可以確保該話務員有能力回答相關問題。話務員可以從面前的屏幕上看到撥叫方從何處退出系統(tǒng)，因而就能明白客戶所提問題的背景。話務員還擁有共同瀏覽功能，這樣他們可以遠程幫助客戶建立賬單支付系統(tǒng)。

　　Arussy說，過于追求自動化帶來的問題是，很可能會失去利用通話了解客戶需求的機會。譬如說，銀行往往試圖勸說客戶通過Web更改地址。不過這樣一來，他們就放棄了詢問客戶有沒有與搬家相關的新的財務需求這一機會。Arussy說，頗具諷刺意味的是，這些銀行中有許多還花錢來求購最近買了新房的人員名單，試圖向他們推銷抵押貸款業(yè)務。

充分利用客戶信息

　　在許多呼叫中心，話務員只是忍受或者轉移客戶的指責，隨后根據受理電話的質量來評分?？蛻敉对V的原因就反映在話務員的屏幕上，而公司錯失了解決問題的機會。無論是撥叫方大為光火、不帶感情還是心滿意足，如果公司不挖掘呼叫中心源源不斷提供的客戶反饋信息無疑是愚蠢的，因為這些反饋為改進產品和流程、設計新品、甚至獲取競爭情報提供了思路。

　　讓人驚訝的是，在搜集客戶數據并與公司其他部門共享信息方面做得出色的呼叫中心并不多。呼叫中心管理學院院長兼CEO Brad Cleveland說：“為數不少的呼叫中心在獲取各種有用的信息，但既獲取信息又制訂有流程，與其他部門不斷共享信息的卻只有10%到15%?！?

　　創(chuàng)新科技用于獲取來自呼叫中心的寶貴信息，與整個公司共享信息的流程其技術含量很低，但非常有效。據Lamberti聲稱，分析員會留意有關新產品（如創(chuàng)新科技在2004年假日前發(fā)布的Zen Micro）的客戶電話趨勢，深入分析電話、電子郵件和基于Web的支持論壇聯(lián)系名單，以了解存在哪些問題。Lamberti說：“這是一個人工過程，做這項工作沒有什么巧妙辦法?！碑敃r，分析員制作了記錄單，用以跟蹤每個產品有多少聯(lián)系名單，以及客戶打電話來詢問的5到10個常見問題，然后把信息匯集到Lamberti所說的Excel報表，最后通過電子郵件發(fā)給其他部門。

　　雖然Lamberti 希望輕而易舉就能夠與公司的其他部門共享新產品的反饋信息，但他說，讓第一線的人首先準確表述數據很重要，那樣才能避免“把產品經理和工程師引入歧途”。這種閉環(huán)報告流程幫助創(chuàng)新科技迅速明白這一事實: 因為Zen Micro播放器缺少默認語言，有些說英語的顧客會無意中把MP3播放器設置成他們并不懂得的語言。創(chuàng)新科技在一周內就開始升級軟件（用戶可以安裝），讓英語成為默認語言。

　　但Lamberti希望有更自動化的方法挖掘呼叫中心的信息并非不能實現(xiàn)。Nice Systems等廠商正急于幫助許多公司利用這個蘊藏在呼叫中心的信息、但一度無法利用的金礦，并且競相往各自的產品組合中添加商業(yè)智能功能。除了提供數據挖掘和分析外，它們還提供像情緒探測和談話分析這些功能。所以，現(xiàn)在利用這類軟件，只要留意有沒有提高嗓門，或者中斷提示，就可能把滿腔怒火的顧客或者態(tài)度粗魯的話務員的通話找出來。如今還可以用標記表明包括敏感字眼或者競爭對手名稱的通話。

　　許多公司只是剛開始注意如何利用這些新技術來利用呼叫中心每天所搜集的豐富數據，很顯然，它們越早開始把呼叫中心看成是商業(yè)信息的重要來源越好。Cleveland說: “公司不應當等著最新最好的技術出來再開始去共享數據。”呼叫中心的經理們還要像顧問那樣考慮問題，以幫助公司找到改進及拓展業(yè)務的機會，而不是僅僅有效地受理電話。他說：“呼叫中心一定要密切關注大局，而技術工具可以助一臂之力，前提是如果你準備好使用數據的話?！钡览砗芎唵?，你要是不樂于傾聽你的顧客，競爭對手很可能會樂于傾聽。（沈建苗譯自美國《CIO》雜志）

鏈接

要不要外包呼叫中心？

　　呼叫中心的有些功能最好留在內部，而另一些功能最好外包。

　　要是David Letterman（注：美國知名訪談節(jié)目主持人）就呼叫中心的話務員最常接到的問題列一份清單，那么“你在哪里？”肯定會排在前列。這并不完全是開玩笑。越來越多的顧客確實想知道為自己提供服務的是不是在海外。Covington Associates的首席分析師Chris Selland說：“如今，要是顧客拿起電話、覺得話務員的口音不是很像美國人，他們就會忐忑不安?！逼┤缯f，戴爾公司把支持電話外包到印度后，就遇到了一些客戶的阻力。該公司最后還是決定把針對大企業(yè)客戶的支持電話業(yè)務重新放回到內部。

　　創(chuàng)新科技公司的服務部副主管Steve Lamberti認為，他公司把所有的支持電話放在內部，這是競爭優(yōu)勢的來源。因為自己受理電話，創(chuàng)新科技得以很好地掌握客戶的問題，了解改進產品的想法。

　　但這不是說外包或者離岸外包本身就不對。究竟選擇哪種方式取決于公司的業(yè)務目標以及電話類型。普渡大學客戶驅動質量中心的基準研究主任Jon Anton說：“有些電話對塑造品牌沒有任何作用?！比绻畴娫捝婕耙话阈缘娜粘＝灰?，又提供不了博得客戶好評的機會，那么外包給海外提供商大有必要，因為后者受理起來更具有成本效益。Anton說，打電話給Sprint公司要求激活移動電話的新服務就是電話對建立關系作用甚微的一個例子。

　　當然，與任何外包協(xié)議一樣，你必須慎重選擇外包合作伙伴，并確保詳細說明了服務級別協(xié)議等方面的具體內容，并積極主動地管理與合作伙伴間的關系。

　　你還要格外注意確保話務員經過了適當培訓，知道如何處理撥叫方、搜集哪些信息，并且為共享可以付諸行動的信息設計流程。呼叫中心管理學院院長兼CEO Brad Cleveland說：“許多公司以為，他們只要把電話交給外包商受理，就萬事大吉了。但情況并非如此。最為重要的是，你一定要做好前期準備工作，還要真正投入到與客戶建立關系。這些你根本不能交給別人去打理。”

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