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海爾公司發(fā)展歷程

海爾集團(tuán)的前身是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)。在“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)國(guó)海爾集團(tuán)通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)曾虧損147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第名牌廠商。

從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段的五個(gè)發(fā)展階段。

第一階段，名牌戰(zhàn)略階段（1984?1991年），在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下，專(zhuān)注于冰箱專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)過(guò)程，實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質(zhì)量管理體系。

第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992?1998年），通過(guò)企業(yè)文化的延伸及“東方亮r再亮西方”的經(jīng)營(yíng)理念，成功地實(shí)施r多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過(guò)所謂“吃休克魚(yú)”的辦法來(lái)擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行（即所謂“休克魚(yú)”），海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過(guò)來(lái)，先后兼并了18個(gè)，這18個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了5.5億元，后來(lái)都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個(gè)企業(yè)差不多派3個(gè)人，一個(gè)是全面負(fù)責(zé)，一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)：不是隹再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過(guò)去，使這些企業(yè)起死回生了。

第三階段，國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998?2005年），實(shí)施以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾”。所謂“海爾的國(guó)際化”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而口要成為中國(guó)很仃競(jìng)爭(zhēng)力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，而且要打海爾的國(guó)際品牌：而“國(guó)際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個(gè)從中國(guó)出來(lái)的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N(xiāo)售的產(chǎn)品，這也就是“本土化的海爾”，這是個(gè)平常人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而口對(duì)海爾來(lái)說(shuō)也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。

在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。海爾是家電行業(yè)獲得國(guó)優(yōu)金牌、通過(guò)IS09000H認(rèn)證和IS014001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國(guó)際認(rèn)證，1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。

第四階段，全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005?2012年），探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——“人單合二雙贏”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)了營(yíng)銷(xiāo)的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)-庫(kù)存-銷(xiāo)售”模式不能滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩?hù)為中心賣(mài)服務(wù)”，即用戶(hù)驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式。互聯(lián)網(wǎng)也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。“國(guó)際化”是以企業(yè)自身的資源區(qū)創(chuàng)造國(guó)際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)資源，創(chuàng)全球化品牌。

第五階段，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段(2012年12月至今)，海爾構(gòu)建的創(chuàng)客平臺(tái)以投資馱動(dòng)平臺(tái)和用戶(hù)付薪平臺(tái)作為驅(qū)動(dòng)機(jī)制，通過(guò)人單合一雙贏模式創(chuàng)新讓員工成為創(chuàng)新平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。在這一模式下，海爾將企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，員工從原來(lái)被動(dòng)的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者，而驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)的就是不斷交互出的用戶(hù)需求，企業(yè)與員工、合作方轉(zhuǎn)為合作共贏的小微生態(tài)圈，原來(lái)串聯(lián)的流程變成并聯(lián)流程，所有各方并聯(lián)在起為市場(chǎng)共同創(chuàng)造價(jià)值。

海爾的成功在于戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，順利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。目前，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已駛?cè)肟燔?chē)道，成為世界級(jí)的供應(yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國(guó)際市場(chǎng)贏得越來(lái)越多的美譽(yù)。2014年，海爾全球營(yíng)業(yè)額2007億元，利潤(rùn)總額150億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)3倍于收入增長(zhǎng)，線(xiàn)上交易額548億元，同比增長(zhǎng)2391%o據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐容國(guó)際(Euromonitor)的數(shù)據(jù),2014年海爾品牌全球零售H份額為10.2%,連續(xù)六年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌。

標(biāo)簽：新鄉(xiāng) 定州紹興嘉興混顯甘南定州宜賓

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《海爾公司發(fā)展歷程》，本文關(guān)鍵詞海爾,公司,發(fā)展,歷程,海爾,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問(wèn)題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無(wú)關(guān)。