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意圖戰(zhàn)略與應急戰(zhàn)略

由于企業(yè)戰(zhàn)略仍然是一個歷史相對較短的領域，究竟什么是戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？在管理學文獻中，對戰(zhàn)略的定義,可謂眾說紛紜，莫衷一是o總結(jié)國內(nèi)外各種專家學者的不同界定,大體可以分為3種不同的學派。

.計劃戰(zhàn)略學派(strategyasplan)

該學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略應該像軍隊的計劃一樣清晰、嚴格、正式地表述出來。時間跨度最長的計劃可能要數(shù)日本松下公司1932年所制定的長達250年的戰(zhàn)略計劃。

.行動戰(zhàn)略學派(strategyasaction)

不過,計劃戰(zhàn)略學派也受到了許多挑戰(zhàn)。一些學者提出，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于一系列靈活的、以目標為導向的行為，應該以快速、靈活的行動避免與對手正面沖突。加拿大麥吉爾大學(McGillUniversity)的戰(zhàn)略學家明茨伯格最推崇行動俄略學派。他認為，除了計劃戰(zhàn)略學派所強調(diào)的意圖戰(zhàn)略(Mendedstrategy)之外,還存在著應急戰(zhàn)略(emergentstrategy)0這種戰(zhàn)略并非自上而下地進行計劃的結(jié)果,而是由一系列細小的決策自下而上地匯集而成。

.整合戰(zhàn)略學派(strategyasintegration)

盡管計劃戰(zhàn)略學派和行動戰(zhàn)略學派之間爭論不休?但在實踐中,許多學者和管理人員都意識到，戰(zhàn)略的本質(zhì)很可能是周密計劃的行動和沒有計劃而應急行動的結(jié)合體，由此產(chǎn)生了整合戰(zhàn)略學派。整合戰(zhàn)略的目的是獲取和保持企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢。首先提出整合戰(zhàn)略思想的是美國商業(yè)史學家錢德勒，因為這一思想更為周全，現(xiàn)在已被大多數(shù)戰(zhàn)略管理教科書所采用，因此，本書也將采用這一視角。

本書將戰(zhàn)略定義為：關(guān)于一個企業(yè)在競爭中如何取勝的理論,即戰(zhàn)略乃取勝之道。這一定義綜合了計劃戰(zhàn)略和行動戰(zhàn)略兩大學派的觀點。因為,如果企業(yè)不真正付諸行動,企業(yè)如何競爭的計劃戰(zhàn)略就僅僅是一個想法而已。從這個角度來看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為意圖戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在意圖戰(zhàn)略中，部分先前的意圖得以實現(xiàn);在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)?？傮w而言，如此定義戰(zhàn)略,我們就能夠既保留計劃戰(zhàn)略學派正統(tǒng)和邏輯性強的特色，又兼有行動戰(zhàn)略學派的靈活性、動態(tài)性和實驗性特征。

本田小型摩托車打入美國市場

1959年?英國企業(yè)占有美國摩托車市場份額的49%,但到了1966年，日本本田公司就占有美國摩托車市場份額的63%。為此?英國政府專門重金聘請大名鼎鼎的波士頓咨詢集團公司(BCG),希望通過咨詢公司來找出日本本田公司是如何戲劇性地在美國摩托車市場上超越英國企業(yè)的原因。BCG的報告描述了本田公司是如何深思熟慮地制定并實施其戰(zhàn)略.從而成功地利用其國內(nèi)的生產(chǎn)基礎降低成本，強行擠入一個新的細分市場來占領美國市場一將小型摩托車出售給中產(chǎn)階級顧客的。BCG的結(jié)論是：本田公司從大規(guī)模生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗曲線效應使本田在成本上比西方老牌企業(yè)更有競爭優(yōu)勢。

實際情況究竟如何呢？斯坦福大學的理查德?帕斯卡爾(RichardPascale)前往日本采訪了當年親身參與開發(fā)美國摩托車市場的本田公司管理人員。這些親歷者則講述了一段與BCG報告截然不同的經(jīng)歷：“事實上，我們沒有制定任何戰(zhàn)略，我們只是想知道自己能否在美國市場上出售產(chǎn)品。”在本田公司進入美國摩托車市場的前八個月，憑著公司負責人本田先生和公司管理人員的直覺，本田并沒有考慮在美國出售在日本市場上供不應求的50cc型的小型摩托車，因為他們認為美國市場偏好更大型的工具，因此，本田公司對250cc型和305cc型的大型摩托車非常有信心。考慮到這些大型摩托車的車把造型非常獨特，而當時在美國騎摩托車的都是那些身穿黑色皮夾克的年輕人，本田公司認為這是個很好的賣點。但是，僅僅在售出了少量的大型摩托車之后，本田公司就遇到了災難性的打擊：由于摩托車在美國行駛的距離長、速度快,本田摩托車都拋錨了。

在本田公司一籌莫展的時候，一個偶然的機會拯救了它。當時，本田的人員外出辦事時，常常是騎著50cc的小型摩托車穿梭在洛杉磯街頭，它們引起了人們的注意。在接到一個西爾斯百貨采購員對這種小型摩托車的求購電話后.本田公司仍然擔心會損壞公司在大型摩托車市場上的形象而猶豫不決，但由于大型摩托車銷量下滑,逼得本田公司別無選擇，只能啟動了50cc型摩托車的銷售計劃。這以后，事情開始出現(xiàn)了戲劇性的變化，銷售額大幅增長。美國的中產(chǎn)階級開始騎本田摩托車，先是小型摩托車，后來延伸到大型摩托車。有趣的是，甚至當時在本田公司品牌戰(zhàn)略中最著名的“騎上本田，讓你成為最帥的人”的宣傳廣告也是借用加利福尼亞大學洛杉磯分校的一名大學生為一個班級活動想出來的口號，而非本田公司自己有意構(gòu)想出來的。

以上本田小型摩托車在美國成功的經(jīng)典案例給人們帶來的啟示無疑是深遠的。書實匕本田公司原來的戰(zhàn)略幾乎是一場災難,拯救它的是應急的戰(zhàn)略,它打破r規(guī)劃，對于未能預見到的環(huán)境變化采取了事先沒有規(guī)劃的行動。長期以來，一提到戰(zhàn)略，人們不由自主地就會想到理性的思考和正式的分析，強調(diào)通過系統(tǒng)和正規(guī)的分析來“有意構(gòu)想”出組織所期待的戰(zhàn)略，而忘記了現(xiàn)實生活中的戰(zhàn)略往往是從學習和嘗試中逐漸演化并自然生成的這一事實。正如明茨伯格所指出的，在你嘗試著做各種事情，不斷地試驗、吸取教訓、做出改變的過程中，戰(zhàn)略就出現(xiàn)r,戰(zhàn)略其實就是在學習的過程中出現(xiàn)的。

本田公司案例所證明的是，成功的戰(zhàn)略可能源自公司內(nèi)部對外界的未預見變化所作出的反應。這些反應可能來自組織內(nèi)部基層經(jīng)理的自發(fā)行為,或者來自撞大運的發(fā)現(xiàn)或事件，或者來自高層經(jīng)理的無規(guī)劃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，它們都不是規(guī)范的自上而卜.的規(guī)劃機制的產(chǎn)物。在現(xiàn)實生活中，絕大多數(shù)組織的戰(zhàn)略很可能都是意圖戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略的結(jié)合。管理層應該了解應急戰(zhàn)略的發(fā)生過程, 并且進行及時地干預，鼓勵好的、有潛力的應急戰(zhàn)略，阻止不好的應急戰(zhàn)略，為此,管理層必須有能力對應急戰(zhàn)略的價值進行判斷,他們必須學會戰(zhàn)略性思考。

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巨人網(wǎng)絡通訊聲明：本文標題《意圖戰(zhàn)略與應急戰(zhàn)略》，本文關(guān)鍵詞意圖,戰(zhàn)略,與,應急,意圖,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。