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“力分則弱”，品牌合并策略之所以行之有效在于它能使復雜的情況簡約化，市場資源使用集中化。

（一）品牌合并具有整合功能

隨著企業(yè)并購重組步伐加快，以及品牌資產(chǎn)化認識的深入，品牌運營（包括品牌租賃OAM、品牌并購、品牌轉(zhuǎn)讓、貼牌OEM等）日趨頻繁，而品牌收購則成為品牌運營的主旋律。在不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下，被收購的品牌可能會有多種出路。其中有一種可能是進行品牌合并，即將自有品牌與收購來的品牌加以整合，待時機成熟后統(tǒng)一品牌。

1999年，聯(lián)合利華公司利用旗下冰激凌品牌“和路雪”收購了另一個在華東和華南地區(qū)很有名氣的冰激凌品牌“曼登琳”。當時“曼登琳”在華東和華南地區(qū)的市場鋪貨渠道已相當成功，聯(lián)合利華為了節(jié)約資金、加速銷售網(wǎng)絡建設，選擇了收購這種最快捷的方式。收購后僅一年，就針對中國冰激凌消費者的價格偏好，推出一系列2元左右中低價位的冰激凌，徹底取代了曼登琳的市場地位和作用。曼登琳在完成了渠道網(wǎng)點的轉(zhuǎn)接任務后，逐漸在市場上銷聲匿跡了。

(二)品牌合并具有“糖糊”作用

不少公司主品牌旗下都有若干亞品牌或產(chǎn)品品牌，有必要對所有品牌進行團隊式管理，使它們形成一個有機體，避免互相牽制。有時品牌的一致性和個性差異常常引起沖突，這就需要使用“剪刀”和“粗糊”。由于每個品牌都要瓜分品牌創(chuàng)建所需的資源，品牌過多可能沒有足夠的資源支持，而且過多的品牌會讓消費者、員工和合作者眼花繚亂，勢必漆低品牌和企業(yè)運作的效率，這時需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈，用“糧糊”將與之接近的品牌“對接”與“粘合”，使品牌組合成為一支團隊而不是一群烏合之眾。

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