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基于成長核的品牌戰(zhàn)略模型及其含義

建立在這種思想的基礎之上.筆者認為.企業(yè)的品牌成長戰(zhàn)略也必須注重對于企業(yè)資源和市場環(huán)境的雙重考察,成功的#A牌戰(zhàn)略必須充分考慮企業(yè)自身的資源條件和面對的基本競爭環(huán)境。笫者會在稍后指出,企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢.就必須找出所擁有的那些能夠滿足如下4個基本條件的資源：資源的異質(zhì)性、資源的不完美流動性、對競爭的事前限制和對競爭的事后限制；同時?企業(yè)還必須通過對所處的市場環(huán)境即現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品、潛在進入者、購買者的力量和供應商的力量等5個方面——進行分析.決定將這些資源運用于哪些市場之上。兩者結合起來才能確保企業(yè)獲得持續(xù)的高額利潤.才是成功的戰(zhàn)略選擇。

由此,筆者提出產(chǎn)品品牌成長核模型。其基本思想是：產(chǎn)品品牌成長核是產(chǎn)品品牌的核心價值和核心競爭力.它是品牌成長的內(nèi)力源泉和保障因素；同時.產(chǎn)品品牌的成長核是逐漸擴大的一個成K力圈。具體地講，產(chǎn)品品牌成K核模型可以用圖3-3加以說明。

A代表企業(yè)擁有的資源與能力,包括企業(yè)的有形資源、無形資源、人力資源以及組織能力，其中最為用要的是企業(yè)的各種資源組合起來形成的核心能力?；谫Y源的戰(zhàn)略研究的一個基本假定是.不同企業(yè)支持生產(chǎn)的資源束和能力是不同的?；谫Y源的戰(zhàn)略研究認為.不同企業(yè)所使用的生產(chǎn)要素存在內(nèi)生的不同效率水平.某些資源比另一些資源更好.擁有更好資源的企業(yè)能夠更經(jīng)濟地生產(chǎn)以及更好地滿足顧客的需要。從資源的角度出發(fā).對企業(yè)戰(zhàn)略的基本要求就是要建立在那種企業(yè)自己獨有口不容易被模仿或復制的異質(zhì)性資源基礎之上，只有這樣?才能期望獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和超額回報。這樣?問題的關鍵就是.如何確定或者識別企業(yè)所擁有的能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源基礎呢？綜合基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略的最新研究成果.筆者提煉出4個識別異質(zhì)性資源的條件：資源的異質(zhì)性、資源的不完美流動性、對競爭的事前限制和對競爭的事后限制。對這些條件的詳細說明是第5章的主要內(nèi)容之一。

圓B代表企業(yè)所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場機會。與企業(yè)經(jīng)營相關的環(huán)境范圍很廣.包含社會的、經(jīng)濟的甚至政治的因素,但是?影響企業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境的最關鍵部分是企業(yè)在其中進行競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結構強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略。不過?一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度,既不能看成是偶然的巧合.也不能歸咎于“運氣”的好壞。實際上,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論的一個基本成果就是?認識到產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭強度取決于該產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟結構。這種經(jīng)濟結構的決定遠遠超出了現(xiàn)有競爭者行為的范圍。產(chǎn)'I卜經(jīng)濟結構共同決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力或者說市場機會的大小。由于不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的經(jīng)濟結構,因而，不同產(chǎn)業(yè)的利潤潛力或者市場機會并不一致甚至差別很大。從市場環(huán)境的角度出發(fā).對企業(yè)戰(zhàn)略的基本要求就是.進入那些競爭強度較小因而產(chǎn)業(yè)潛在利潤率高的產(chǎn)業(yè)。只有這樣,企業(yè)才能期望獲得較高的利潤率。這樣,問題的關鍵是,如何識別不同產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟結構特征.進而識別該產(chǎn)業(yè)競爭強度的大小呢？對此,我們在第4章中會較詳細地對經(jīng)典的五力模型進行論述.即企業(yè)的市場機會由現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、購買者的力量、供給者的力量、潛在進入者和替代品的威脅5種因素決定。

圓C代表企業(yè)已經(jīng)擁有的一系列品牌,或者說是企業(yè)目前擁有的品牌資源。在企業(yè)戰(zhàn)略的大背景下.企業(yè)品牌戰(zhàn)略就是要確保企業(yè)戰(zhàn)略能取得成功,為企業(yè)的資源、產(chǎn)品與市場機會提供最便捷的和與眾不同的連接方式。盡管對這些條件的分析任何企業(yè)都可以使用.但是?其戰(zhàn)略含義卻取決于企業(yè)的具體資源琪賦。企業(yè)可以通過分析其已經(jīng)控制的資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結構信息獲得預期的優(yōu)勢。只要一個企業(yè)的資源是不完全流動、不可模仿、不可替代的.其他企業(yè)就不能模仿它的戰(zhàn)略。這樣.成K核模型的應用就不會增加對有效租金的競爭?電只會確保每個企業(yè)對于所擁有的資源的最優(yōu)使用。

圓A、B、C重疊的部分為D?代表企業(yè)品牌與產(chǎn)品匹配很好的部分.我們可以稱之為成長核的核心。圓A和圓B相交的部分（在圖中為I）、E兩部分）就是企業(yè)故略和競爭優(yōu)勢所在,企業(yè)的核心能力就表現(xiàn)為不同的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品,是企業(yè)品牌的成長力圈；E代表企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢但沒有相應品牌的部分.因而是品牌與企業(yè)戰(zhàn)略匹配很不好的部分，這是品牌成K戰(zhàn)略需要幣:點關注的部分。圓A與圓C耐疊的部分F,代表企業(yè)有資源和能力,也有相關品牌,但沒有現(xiàn)成的市場機會的部分；對此企業(yè)要做的是創(chuàng)建與之相符的新的市場。圓B與圓C重疊的部分（；.代表企業(yè)的品牌能夠覆蓋某些現(xiàn)有的市場機會.但沒有能夠滿足該市場的資源和能力的部分；對此企業(yè)要做的就是創(chuàng)建或者購買新的能力。

我們認為.品牌成長戰(zhàn)略的核心問題就是使得圓A、B、c重疊的范圍盡可?能大,也就是說,使資源、市場和品牌達到最大限度上的匹配。為了達到這個目的,就需要分析企業(yè)已有品牌、現(xiàn)有產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品之間的關系.進何決定是以建立一個新品牌的方式還是以品牌成長的其他方式覆蓋現(xiàn)有產(chǎn)品。

為此.一個基礎工作就是對企業(yè)所服務的主要產(chǎn)品市場中的市場力量和趨勢進行充分分析,這包括對相關市場的顧客、競爭者和發(fā)展趨勢的分析。相關市場指的是企業(yè)的產(chǎn)品和品牌已經(jīng)置身其中，或者可以拓展進入的每一個主要產(chǎn)品市場。比如：油是帶來最大利潤的顧客？他們的忠誠度如何？他們在產(chǎn)品功能和情感方面想得到什么？哪些是尚未滿足的需求？是否有顧客感到不滿？下一步最急需推出的產(chǎn)品是什么？主要競爭對手的優(yōu)勢、劣勢和企業(yè)戰(zhàn)略是什么？他們的劣勢和戰(zhàn)略造成的市場空白機會在哪里？

其次.品牌戰(zhàn)略必須支持和反映企業(yè)戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)變化需要動態(tài)的白心牌棧略支持。企業(yè)在其中競爭的產(chǎn)品市場的情況直接影響到企業(yè)的品牌故略。企業(yè)的產(chǎn)品和目標市場決定了企業(yè)的業(yè)務范圍。企業(yè)首先要分析當前的產(chǎn)品市場情況.同時.還要在產(chǎn)品市場的動態(tài)變化中尋找戰(zhàn)略核心：新的目標市場在哪里.將引入明I；些新產(chǎn)品？

一般何言.做出相關經(jīng)營決策的基本方法是找到市場機會和組織能力的重疊區(qū)域。企業(yè)戰(zhàn)略涉及確定當前和未來產(chǎn)品市場的優(yōu)先順序。從品牌的角度看.此時就要評價品牌的相關性。即使市場機會和組織能力同時具備.也需要有一個品牌對該產(chǎn)品進行支撐。這就意味著并要求品牌的成長。品牌成長的方式至少有這么幾種可能選擇：要么建立一個新的品牌.要么進行品牌延伸.要么利用一個子品牌或擔保品牌。決定采取哪一種成長方式最適合某個特定的產(chǎn)品市場是企業(yè)品牌成K戰(zhàn)略的核，口問題。

品牌的相關性對于品牌成K而言至關幣:要。比如，某個品牌看起來非常強有力.因為對它的調(diào)查顯示.在信任、尊重、認知和品質(zhì).甚至創(chuàng)新性方面它都保持著較高水平。顧客也許仍感到滿意并忠實于該品牌。但是,它的市場份額卻在下滑,而且幅度很大——老顧客越來越少.新顧客很少會考慮使用這種品牌。為什么會出現(xiàn)這種情況？一個原因是與該品牌相聯(lián)系的產(chǎn)品正在走下坡路,也可能這種產(chǎn)品正在被其他產(chǎn)品取代或擴充。也就是說.這種品牌已經(jīng)與一個或多個市要的細分市場不相關。如果顧客想要的是多功能運動車.那么.他們認為你的小貨車多么好也就無關緊要了。他們可能相信你的小貨車在市場上擁有最高的質(zhì)量和價值.會向任何對小貨車感興趣的朋友推薦它.并且如果自己再買小貨車時也會買這種品牌“但是,如果由于他們的特殊需求,只對多功能運動車感興趣.如果你的品牌與小貨車聯(lián)系在一起.那么與他們就不相關了。在這個瞬息萬變的時代.兒乎所有的品牌都必然要經(jīng)歷在主要市場中相關性的降低.沒有哪個企業(yè)的總經(jīng)理不擔心相關性問題。在復印機市場中，有許多細分市場轉向了低成本的口本產(chǎn)品，于是施樂公司就必須面對相關性的挑戰(zhàn)；同樣.當惠普、微軟和佳能瓜分數(shù)字系統(tǒng)市場時?施樂就必須艱難地尋找它自己的專門市場。

對于想要開創(chuàng)新業(yè)務領域的企業(yè)而言,相關性也是一個問題。這里遇到的挑戰(zhàn)主要是如何定義這個新產(chǎn)品的類別和子類別。準確地講,顧客購買的是什么？如果產(chǎn)品類別和子類別沒有得到很好的現(xiàn)解.就很難使品牌具有相關性?，F(xiàn)實是幾乎每個市場都在激烈和快速地變化。如何應對這些挑戰(zhàn)是管理者必須面對的一個挑戰(zhàn)。但是,對趨勢判斷錯誤也會導致嚴幣:的戰(zhàn)略問題。關于趨勢和時尚,彼得?德魯克認為?所謂趨勢是人們所做的某些事.而時尚是人們所談論的某些事。其中的含義是?趨勢要有數(shù)據(jù)支撐的市場實質(zhì)內(nèi)容和行動.而不是人們想象的一個創(chuàng)意。評價潛在的或者正在出現(xiàn)的產(chǎn)品類別或子類別的實質(zhì)是一個經(jīng)濟決策.即從規(guī)模、發(fā)展和利潤的角度看這些細分市場中哪些是值得的.規(guī)模和發(fā)展在很大程度上取決于這個子類別的價值主張是否能夠吸引足夠大的顧客基數(shù).還取決于能夠提供哪些產(chǎn)品。利潤率在很大程度上取決于競爭者的數(shù)量、戰(zhàn)略和承諾。最大的戰(zhàn)略失誤常常是由于低估競爭者的數(shù)量和實力造成的。

另夕卜.企業(yè)是否有能力發(fā)展競爭所需的資產(chǎn)和技能也是一個必要條件。如果缺乏這能力.基于這種能力所建立的戰(zhàn)略必敗無疑。很多企業(yè).包括IBM和惠普為了對戴爾和Gateway的成功做出反應.都試圖成為個人計算.機領域中直銷模式的經(jīng)營者,但是?結果都是經(jīng)營困難甚至倒閉?因為這些企業(yè)不但缺乏制造和物流能力.而口缺乏在那種環(huán)境中成功經(jīng)營所必需的組織文化和品牌優(yōu)勢。

在企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略之間存在一種天然的矛盾：一方面要集中精力“我行我素”.隨著時間的推移仍然提供一致的信息；另一方面.乂要進行調(diào)整以保持相關性。前者指的是要集中精力做企業(yè)擅長的事.并且隨時間的推移能力逐步提高。不為市場時尚所動.也不管競爭對手的創(chuàng)新可能嬴得短期的成功；而是耐心地投入資源來改進流程和產(chǎn)品,傳遞的信息要盡可能保持連貫一致，不要延伸品牌的邊界。一個不爭的事實是,許多強勢的品牌.如哈雷(Harley)Ap-ple)和西南航空(Southwest)在相當長的時間內(nèi)都保持著很強的連貫性。后者指的是對環(huán)境中的變化要有敏感性.要具備適應不斷變化的環(huán)境的靈活性。保持創(chuàng)新精神.不但愿意適應.而且愿意領先；讓品牌延伸,適應行業(yè)中動態(tài)變化的情況；不要陷在失敗者的位置中。耐克、梅塞德斯和卡夫都展現(xiàn)「各自隨著時間推移進行調(diào)整的能力。

對于多數(shù)品牌而言.競爭環(huán)境都艱難到了殘酷的地步。多數(shù)公司都面臨著生產(chǎn)能力過剩、巨大的價格壓力和不斷縮小的利潤空間。產(chǎn)品類別一個接一個成熟.然后變得令人厭倦和毫無生氣。處于領導地位的品牌看起來已經(jīng)陳腐。產(chǎn)品的數(shù)量在增加.常常幾乎沒有什么真正的產(chǎn)品改進.顧客感到混亂.最終失去興趣。在顧客眼中.多數(shù)品牌實際上是一樣的?幾乎沒有什么差別.缺乏活力。在這種環(huán)境'I品牌的一個合理目標將是創(chuàng)造差別性和活力。

YoungRubicam品牌資產(chǎn)評估機構,對30多個國家的13000個品牌進行的評估表明.差別性對于建立品牌強勢地位具有重要的作用。衡量指標主要有4個維度：差別性（感知的獨特性）、相關性（個體的適當性）、受尊重程度（感知的質(zhì)埴和受歡迎程度）?以及熟悉程度（知道和理解）。利用該數(shù)據(jù)庫研究品牌的動態(tài)變化發(fā)現(xiàn),差別性一直扮演著很重要的角色。對于取得成功的新品牌,我們總是能夠發(fā)現(xiàn)差別性在其中扮演著很重要的角色。在品牌生命周期的早期,健康的模式是擁有的差別性高于相關性,相關性高于受尊重程度,向受尊市程度高于熟悉程度。開始走向衰弱的成熟品牌通常失去了差別性，即使在其他3個維度上還保持著強勢，其效力也可能已經(jīng)喪失了。品牌大師斯圖亞特?阿吉里斯（StuartAgris,2001）曾經(jīng)說過：“差別化是品牌列車的火車頭……如果火車頭停下來r.整列火車也將停下來

差別性之所以具有重要性.其背后隱含的邏輯是值得思考的。如果品牌沒有發(fā)展出差別性或者沒有保持差別性,所有品牌對消費者來說都是一個模樣.價格就成為決策的主要因素。而旦,沒有差別性的話就幾乎不存在承諾的基礎.發(fā)展和保持忠實顧客的基礎將非常困難——而忠實顧客是任何品牌及其相關業(yè)務的核心。要開發(fā)出在顧客眼中真正獨特的、傳遞真實利益的新的產(chǎn)品、特性、服務或者項目是一件非常困難的事情。更重要的是,當一個差別性的點剛剛形成.具有進攻性的競爭者常常會快速復制。結果,差別性對產(chǎn)品的提升作用減弱了。如果一個具體的差別點能夠被復制.那么.一個品牌就可能被他人取而代之。因而.品牌的差異點是創(chuàng)造一個持久的差別點。

比如.品牌可以通過反映組織的歷史傳統(tǒng)和承諾來實現(xiàn)差別化。對于高科技公司何言,可以通過把產(chǎn)品與創(chuàng)新性聯(lián)系起來創(chuàng)造差別點。也可以將產(chǎn)品的某個部分命名品牌而創(chuàng)造差別點.比如佳能(Canon)采用其Digic(digitalimagingintegratedcircuits)作為數(shù)碼相機品牌化的差異點,可以提供高質(zhì)量的信號處理和更長的電池壽命。此外.對于一個成熟的產(chǎn)品類別.使一個品牌差別化的典型辦法是增加一項服務；對服務進行品牌命名.并在較長時間內(nèi)對其進行積極管理,能夠創(chuàng)造一個重要的品牌化差別點。以汰漬洗衣粉為例,對多數(shù)使用者何言，這是一種參與程度很低的產(chǎn)品。而一種品牌化的服務——汰漬污漬偵探.使顧客可以登陸汰漬網(wǎng)站.就如何去除污漬得到建議。這項服務不但為汰漬提供了可信度.還提供了差別性。因為汰漬把自己展示為一個去污方面的專家,所以汰漬洗衣粉的可信度得到r提高。而且?隨著時間的推移,寶潔公司對這項服務一直進行著積極的管理并不斷改進，使越來越多的顧客接觸這項服務.因而影響力不斷深化和擴大。而將一些活動品牌化.也能提供持久差異點的基礎?！翱ǚ螓惙?”是最受歡迎的食品品牌之一.也是利用網(wǎng)站開展推廣品牌活動。類似“晚餐吃什么”、“身邊的晚餐”、“媽媽的智慧”、“甜蜜的想法”等活動提升了該品牌的形象.并在競爭者云集、參與度很低的活動中脫穎而出。

標簽：安康福建滄州鎮(zhèn)江孝感湖北黃石廣州

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