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品牌延伸的劣勢分析

唯物主義認為：凡事都是一分為二的。品牌延伸有其不可替代的優(yōu)勢，成為企業(yè)發(fā)展品牌競相追逐的方法，但也并非完美無瑕。一旦延伸失誤，其后果不堪設想，甚至會使整個企業(yè)毀于一旦。所以營銷學家阿爾·里斯和杰克·特勞特就不無遺憾地提出：品牌延伸不是錯誤，而是一個可能置企業(yè)于死地的充滿誘惑的陷阱。營銷專家艾·里斯也曾說過：“品牌是根橡皮筋，你多伸展一個品種，它就多一份疲弱?！雹倨放蒲由毂旧砭褪且豁椌C合管理品牌的未來和資本決策的過程，是一項細致、復雜需要循序漸進的方法和手段的工作。因此，我們在進行品牌延伸時，也不得不注意其惡劣風險所在。品牌延伸的劣勢從中外品牌經(jīng)營的個案中，可以總結為以下四種。

１．削弱原品牌形象

一個品牌的建立是需要長期、艱苦的努力，才能把準確的品牌形象定位根植于消費者的腦海中的。消費者一旦擁有了這個品牌的“定義”后，他就會以此為尺度去評價此品牌的所有產(chǎn)品。一旦延伸的產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題或達不到消費者對品牌的期望值，就會直接影響原品牌在消費者心目中的形象和地位，削弱長期建立起來的品牌定位。這種劣勢主要體現(xiàn)在將原有品牌向高一級市場或低一級市場進行延伸，而形成的誤區(qū)?！芭煽恕变摴P號稱“鋼筆之王”，是一種高檔產(chǎn)品。人們購買“派克”筆，絕對不僅僅是為了買一種書寫工具，更主要是購買一種形象、體面、氣派，高檔次是“派克”筆行銷市場的支撐點。１９８２年，“派克”公司新任總經(jīng)理彼得森上任后，不是鞏固和發(fā)展自己的市場強項———高檔產(chǎn)品，而是去爭奪低檔品市場，熱衷于生產(chǎn)經(jīng)營每支３美元以下的大眾鋼筆。結果沒過多久，“派克”公司不僅沒有順利地打入低檔筆市場，反而讓對手克羅斯公司乘虛而入，高檔筆市場占有率下降到１７％，銷量只及克羅斯公司的一半。因為“派克”筆經(jīng)營低檔筆后，其“鋼筆之王”的形象和美名受到損害，不能再滿足人們以派克為榮和體現(xiàn)身份的心理需要，它失去顧客是在情理之中的。

２．淡化原品牌的特性

本來消費者對原品牌是生產(chǎn)什么、是什么方面的品牌，記憶清晰、認知明確。品牌不當延伸以后，會毀掉消費者對核心品牌概念的認知，混淆他們的印象，失去原有的焦點，懷疑過去的經(jīng)驗，失去忠誠的消費者，從而使競爭對手乘虛而入。美國美能公司曾推出過一種洗發(fā)精和潤發(fā)乳二合一的產(chǎn)品，取名為“蛋白２１”，很快取得了１３％的市場占有率，獲得成功。于是公司又接著推出蛋白２１發(fā)膠、蛋白２１潤發(fā)乳、蛋白２１濃縮洗發(fā)精等產(chǎn)品，本希望借此延伸擴大品牌力，結果事與愿違，由于品牌延伸模糊了蛋白２１作為二合一洗發(fā)、護發(fā)用品的特征，從而也就淡化了消費者對它的獨特偏好，結果蛋白２１從１３％的市場占有率降為２％。同樣，美國的寶馬牌香煙也有類似的經(jīng)歷。美國的寶馬牌香煙，在最輝煌時，市場占有率達１４．４％。公司決策者很是高興，便利用這一品牌延伸出寶馬薄荷煙、寶馬特級淡味煙、寶馬淡味百公里，這３種煙的市場占有率是７％，公司賺了一筆錢，可是寶馬原品牌市場占有率從一年前的１４．４％跌到３．４％，正負相加，失去了４％的市場。人們在進行品牌延伸時，總是被自己的一些錯覺欺騙，認為多一個品牌就多一份保障；多幾份財富，品牌競爭力就會增強。實際上往往是恰恰相反，過度的盲目延伸品牌，而忽略了與原有品牌的個性定位之間的密切關系，勢必要失敗。品牌像一條橡皮筋，過度的張力會把皮筋拉斷；同樣，過度的延伸也會沖淡原有品牌的個性化。

３．產(chǎn)生不好的心理狀態(tài)

關聯(lián)性是品牌延伸中用同一品牌進行延伸的一個必備條件。如果不顧核心品牌定位的“兼容性”，盲目地追求延伸，把同一品牌用在絕不相干的兩個行業(yè)的產(chǎn)品上，當其產(chǎn)品的用途、特性產(chǎn)生矛盾或不相符時，就可能引起消費者因聯(lián)想而產(chǎn)生的心理沖突。美國Ｓｃｏｔｔ公司生產(chǎn)一種舒潔牌衛(wèi)生紙，舒潔本來是衛(wèi)生紙市場的頭號品牌，但隨著延伸品牌舒潔餐巾紙的出現(xiàn)，消費者的心理發(fā)生了微妙的變化。正如美國廣告專家艾·里斯在介紹這一案例時所做的幽默評論：“舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的？”結果舒潔衛(wèi)生紙的頭牌位置很快就被寶潔公司的Ｃｈａｒｍｉｎ牌衛(wèi)生紙所取代。無獨有偶，我國的三九集團以“９９９”胃泰起家，企業(yè)的品牌經(jīng)營十分成功，許多消費者把“９９９”視為胃泰這種藥的代名詞，這可以說是品牌經(jīng)營所追求的最高境界。隨后，三九集團開始延伸品牌了。他們把“９９９”延伸到啤酒，消費者就不知所措了。雖然廣告上說的是“９９９冰啤，四季伴君好享受”，但是消費者一拿起９９９啤酒，第一個潛意識恐怕是聯(lián)想起“９９９”胃泰這種藥，喝帶有“心理藥味”的酒自然就不是一種享受了。如果進一步聯(lián)想到飲酒傷胃，“９９９”品牌無疑是在提醒消費者少喝酒甚至不喝酒。如此這般，９９９冰啤還會有好的銷路嗎？從另一角度想，９９９胃泰分明在勸人喝酒，這還算是“胃泰”嗎？可見，不注意選擇延伸的方向而隨意地將已成功的品牌延伸到不恰當?shù)漠a(chǎn)品中，必然會帶來許多意想不到的惡果。同樣，就算不用同一品牌，但因公司是一樣的，其延伸的產(chǎn)品也應慎重選擇，否則，也會重入品牌延伸失誤的陷阱。山東煙臺的榮昌公司是以生產(chǎn)“肛泰”而著名的一家廠家，它的“貼肚臍，治痔瘡”的口號可以說是深入人心。但其成功之后推出的第二個產(chǎn)品就是“甜夢口服液”，醫(yī)治失眠?？蛇@兩個產(chǎn)品的關聯(lián)度實在太少了，甚至可以說是沒有。因此，人們在喝“甜夢口服液”時總感到有些不對，因為此時消費者的腦海中先出現(xiàn)的是已有先入印象的“肛泰”。所以，消費者心理的聯(lián)想導致了他們不接受新產(chǎn)品，引發(fā)延伸的一敗涂地。

４．蹺蹺板效應

艾·里斯曾經(jīng)提出的“蹺蹺板效應”：即一個名稱不能同時代表兩個完全不同的產(chǎn)品，當一種上來時，另一種就要下去。實際上，在品牌延伸的戰(zhàn)略中，一個品牌處于優(yōu)勢之后把這種優(yōu)勢延伸到另一個領域的產(chǎn)品上，這樣隨著另一個品牌的崛起，原品牌的優(yōu)勢如果不加以鞏固和保護，就很有可能喪失。美國Ｈｅｉｎｚ原來是腌菜的品牌，成功地經(jīng)營了腌菜，占有了當時腌菜市場的最大份額，成為美國腌菜的第一品牌。在成功之后，公司進行了品牌的延伸，他們選擇了番茄醬，用Ｈｅｉｎｚ同時代表番茄醬，同樣做得非常成功，使Ｈｅｉｎｚ成為番茄醬品牌的第一位。然而，與此相伴的是，Ｈｅｉｎｚ喪失了腌菜市場上的頭把交椅，由Ｖｌａｓｉｃ輕而易舉地取代，對手沒有費心機就把Ｈｅｉｎｚ從第一品牌的位置上擠了下去。可以說，Ｈｅｉｎｚ就這樣從內部自己把堡壘拆掉，給了競爭對手即便費盡心思也難以得到的機會。

在２０世紀８０年代初，美國的波頓公司經(jīng)過多年的發(fā)展，已成為全國最大的以經(jīng)營奶制品為主，同時還從事多種食品生產(chǎn)和供應的超級大企業(yè)之一，公司印有杰克斯（Ｅｌｓｉｅ）奶牛的產(chǎn)品標識，在美國家喻戶曉，孩子們對杰克斯奶油愛不釋口，著名的商標為公司占據(jù)著極多的市場，也帶來了滾滾財源。１９８６—１９９１年，公司共花費了２０億美元，先后收購了９１家食品公司，走品牌延伸之路。公司的一個新品牌Ｓｎａｋｔｉｍｅ僅在６個周內，發(fā)展超過其他競爭者，一舉贏利１７００萬美元。然后，沉浸于短期繁榮的喜悅之中的波頓公司，完全忽略了它“躍進”的同時本身所潛在的負面影響。不當?shù)难由煲鸦煜讼M者對品牌原有的印象，美妙的夢境中正搖曳著可怕的陰影。因公司過分注重品牌的延伸，從而忽視了原有成功且著名的品牌與延伸品牌之間的蹺蹺板反應，導致其聲譽逐步下降，競爭力日趨匱乏。１９９１年，公司的銷售額比上年下降了５％，營業(yè)收入下降１９％。競爭者競相涌入，企業(yè)開始面臨著巨大的危機。這是因為原品牌具有獨特的專有意義，是某一產(chǎn)品的權威、領頭羊，擁有許多的消費者，一旦品牌延伸之后，原有品牌具有多重含義，品牌的概念模糊了，影響力也就下降了，而此時競爭者正好乘虛而入，吸引走大批的消費者，原來的忠誠消費者變成了游離消費者。再如果，新產(chǎn)品對原品牌沖擊較大，原品牌會失去更多消費者。這樣，品牌的延伸就貶值了。

正因為如此，美國兩位著名的行銷策略家賴茲和屈特在其《名牌定位》一書中強調，品牌延伸是個不通的死胡同，也許短期內有效果，但長期看是必敗無疑的。他們的理論依據(jù)是：“因為品牌延伸會造成消費者心理上的混淆”，并舉出了許多美國產(chǎn)品的例子來佐證。事實上，一項產(chǎn)品在行銷上的成功與否，并不單是品牌的問題，還有許許多多行銷因素的影響，就像一場戰(zhàn)爭的勝利與否除了兵強馬壯之外，還要受到后期補給的效率與敵人的強弱等因素的影響一樣。賴茲和屈特也補充說：“品牌延伸不是錯誤，而是陷阱?！?br />

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