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品牌定位——以企業(yè)自身作為定位參照的主維度

１．概述

企業(yè)自身狀況是品牌定位能否實現(xiàn)的基礎，企業(yè)必須具備相應的資源和能力，才能保證品牌定位的實現(xiàn)。因此，企業(yè)自身狀況也是品牌定位參照的主維度之一。

通常，對企業(yè)的分析可遵循以下的步驟：首先盤整企業(yè)的內(nèi)部資源，包括資產(chǎn)和能力；接下來，確定企業(yè)的核心能力；然后，總結(jié)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)、劣勢；最后，還需要特別對產(chǎn)品進行分析，為開發(fā)品牌定位點提供參照。

２．盤整企業(yè)資源

在盤整企業(yè)資源時，我們需要遵循一定的原則：第一，要參照競爭對手進行自身資源盤點，在對比中明確自身的優(yōu)劣勢。第二，盤整資源時，要著重盤查那些能使得企業(yè)形成獨特競爭優(yōu)勢的差異化資源。第三，尋找那些競爭對手不易模仿和趕超的核心能力。

企業(yè)的資源可分為企業(yè)資產(chǎn)和企業(yè)能力。

企業(yè)資產(chǎn)通常包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大類，具體細分如表４４所示。

企業(yè)的能力是指一個企業(yè)組織、管理、協(xié)調(diào)或進行一系列具體活動的能力，可以分為戰(zhàn)略能力、職能能力或操作能力。

戰(zhàn)略能力為企業(yè)確定方向。它們包括指導管理活動的主導邏輯和方向、企業(yè)的學習能力，以及高級管理人員管理和實施戰(zhàn)略的能力。職能能力體現(xiàn)在執(zhí)行各種職能任務的過程中，包括營銷能力、財務管理能力和業(yè)務操作管理能力。操作能力是指從事各項具體工作的能力，如機器的操作、信息系統(tǒng)的應用，以及訂單的執(zhí)行等。

這些能力既可能體現(xiàn)在個人層面，也可能體現(xiàn)在團隊層面，或者公司層面。個人能力是組織中個人所擁有的技能和能力，包括個人對情形審慎地分析和評估。團隊能力是個體聚集在一起以團隊形式，或為完成某一項特定的任務而組成的非正式的團隊所形成的能力。

３．企業(yè)核心能力分析

１９９０年，普拉哈拉德和哈梅爾（ＰｒａｈａｌａｄａｎｄＨａｍｅｌ）提出了企業(yè)核心競爭力的概念，他們認為，競爭力最基本的來源是組織的核心能力。他們把核心能力定義為：通過不同方式的組合創(chuàng)造出新一代產(chǎn)品和服務的技能、技術(shù)和能力。并且，提出確定核心能力的三種測驗方法。

（１）核心能力應該使企業(yè)具有針對各種市場的進入潛力。

（２）核心能力應該為增加顧客從使用最終產(chǎn)品或服務中得到的利益作出重大貢獻。

（３）核心能力應該讓競爭者難以模仿。

斯奈德和埃伯林（ＳｎｙｄｅｒａｎｄＥｂｅｌｉｎｇ，１９９７年）提出，確定和挖掘核心能力是競爭優(yōu)勢和驕人業(yè)績的核心，在評估核心能力時需要記住許多重要的規(guī)則，否則分析可能毫無助益，甚至適得其反。

首先，業(yè)務活動不等于核心能力。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和營銷實力不是核心能力，它們是由核心能力產(chǎn)生的一些屬性。其次，應避免過多、過細，因為核心能力應該只包括少數(shù)業(yè)務活動。再次，如果要在組織中把核心能力作為戰(zhàn)略基礎廣泛地培育和分享，管理層必須對它們是什么達成一致意見，并按此行事。然后，在確定核心能力并一致同意之后，還需實際利用核心能力，此時核心能力才發(fā)揮了它的意義。最后，還需在組織外部分享核心能力，通過協(xié)作聯(lián)合其他公司，形成新的增值能力。

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