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做品牌需要對組織機構(gòu)從頭進行全面改造

很多企業(yè)認為企業(yè)的品牌建設(shè)會受企業(yè)規(guī)模的制約,認為品牌的各種優(yōu)勢是通過規(guī)模經(jīng)濟才能有效體現(xiàn)出來的。確實,名牌企業(yè)通有一個外部特征就是規(guī)模經(jīng)濟。但品牌并不等于名牌,品牌和名牌不能混淆,創(chuàng)品牌和企業(yè)的規(guī)模沒有必然的聯(lián)系。規(guī)模更不等于品牌競爭力,品牌在消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業(yè),規(guī)模再大也沒有意義。即使是規(guī)模龐大的“巨無霸”,也有可能擁有弱勢的品牌。IBM原來占有“大型主機”的品牌定位,該定位使它成為了美國最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域,以至于被各個領(lǐng)域的專家級對手肢解。IBM在PC機領(lǐng)域被康柏、戴爾打敗,軟件被微軟打敗,工作站被升陽打敗,芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退,IBM1991年虧損28億美元,1992年虧損56億美元,1993年虧損81億美元。IBM當年下滑的原因很簡單,它在消費者心智中再也不能代表任何東西,也就是失去了心智資源。當郭士納帶領(lǐng)下的IBM重新定位為“集成電腦服務”商時,它才成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。
其次,有一部分企業(yè)把品牌看做是對組織機構(gòu)從頭進行的全面改造。而大多數(shù)中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單,組織規(guī)模過小,人員素質(zhì)普遍較低,中小企業(yè)普遍認為還沒有準備好就面對創(chuàng)品牌方方面面的大量工作,恐難以顧全,這種觀點也是十分錯誤的。
對于部分企業(yè)來說,創(chuàng)建品牌確實需要進行較小幅度的組織機構(gòu)調(diào)整,使組織更利于品牌的建設(shè),但根本用不著全面改造。對多數(shù)企業(yè)而言,并不需要對全部流程進行重建,而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié),適當投資,也可以實現(xiàn)業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,以及人員素質(zhì)的提高。誠然,在品牌實施過程中,確實會對企業(yè)的一些業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行很小的調(diào)整,會觸及極個別員工的切身利益。開始時,企業(yè)少數(shù)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài),這是正常的。但是,隨著實施的展開,在企業(yè)高層領(lǐng)導的帶領(lǐng)下,品牌工作團隊可以通過組織系統(tǒng)的培訓與廣泛的溝通,展示公司發(fā)展的遠景目標,聞述品牌的好處,完全可以有效地消除員工的焦慮和抵觸心理。
實施品牌戰(zhàn)略會有一定的難度,但并不是很難。只要企業(yè)最高領(lǐng)層親歷親為,并且企業(yè)內(nèi)主要的管理人員熟悉品牌,具有一定的經(jīng)驗,那么在專業(yè)公司的協(xié)助下完全可以快速地建立強勢品牌。

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