高中還沒畢業(yè)，萬隆就入伍成了一名鐵道兵。因?yàn)楫?dāng)時(shí)當(dāng)兵不僅可以解決溫飽問題還可以領(lǐng)工資。28歲復(fù)員后，萬隆進(jìn)了漯河肉聯(lián)廠，從辦事員開始，后來做辦公室主任、副廠長。

1984年，漯河肉聯(lián)廠全部家當(dāng)只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產(chǎn)468萬元，虧損卻有580萬元。此時(shí)，政府取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠面臨倒閉。同年，漯河市肉聯(lián)廠的職工”票選”廠長，800多張票全部投給了萬隆。

重組雙匯，出口拉投資樣樣在行

他一上臺(tái)就把所有副廠長換掉，重新組閣。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，肉聯(lián)廠工人也是肥差，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。于是萬隆每天站在工廠門口查偷肉，一星期開除15人，包括市領(lǐng)導(dǎo)侄女。他還規(guī)定上面派下來的干部，誰來都要現(xiàn)下車間上夜班，不到一個(gè)月幾乎所有干部全部走光，從此雙匯再也沒有關(guān)系戶。

一年之后，肉聯(lián)廠就盈利10萬元。在數(shù)個(gè)重要關(guān)頭，他都逆流而上。他認(rèn)定中國將進(jìn)入一個(gè)由市場(chǎng)決定的時(shí)代，自己必須狂奔才能趕上節(jié)奏。

他找銀行貸款搞出口，嚴(yán)冬晚上拎30斤上等排骨蹲在行長家門口，拿到貸款投資分割肉車間，獲得出口資格，狂賺4.5億。

有一次，他坐火車看到人吃火腿腸，決定投產(chǎn)，并獲得亞洲女富豪龔心如領(lǐng)投，發(fā)布當(dāng)天簽8000噸訂貨合同，他卻累到在后臺(tái)貨箱睡著了。

玩轉(zhuǎn)資本游刃有余

使用資本而不為資本控制，是萬隆的原則。1996年雙匯食品城奠基，當(dāng)時(shí)全球有六個(gè)地區(qū)16個(gè)公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權(quán)?？扇f隆每一個(gè)合資項(xiàng)目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔(dān)任董事長。

1999年末，他把國外“冷鮮肉”的概念引入中國。這改變了中國幾千年來走街串巷、設(shè)攤賣肉的做法。

遭遇“黑天鵝事件”

2006年3月份，雙匯國有產(chǎn)權(quán)在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。從2006年到2010年，集團(tuán)銷售額從200億跳到了500億。

而在他帶領(lǐng)雙匯沖擊千億公司時(shí)重重摔了一跤。2011年“瘦肉精事件”使得雙匯發(fā)展遭遇停牌，市值蒸發(fā)近200億，雙匯舉步維艱。萬隆立即公開道歉，并積極調(diào)整戰(zhàn)略，強(qiáng)化內(nèi)部管控，追求積極的多元化發(fā)展，以化解主業(yè)單一可能造成的風(fēng)險(xiǎn)。他不再執(zhí)著于低調(diào)的務(wù)實(shí)，開始讓企業(yè)更多地走近消費(fèi)者，所有工廠面向消費(fèi)者開放，讓消費(fèi)者監(jiān)督。

從瘦肉精事件來看，萬隆的堅(jiān)持和改變，是他對(duì)市場(chǎng)的順從；從萬隆的一生來看，萬隆的堅(jiān)持和改變，都是他對(duì)建設(shè)“百年雙匯”的繼續(xù)。

萬隆認(rèn)為，誠信立企，德行天下，做到對(duì)職工講誠信，對(duì)政府講誠信，對(duì)股東講誠信，對(duì)客戶講誠信，對(duì)消費(fèi)者講誠信，依法經(jīng)營，公平競(jìng)爭(zhēng)，打造企業(yè)的軟實(shí)力。 一個(gè)企業(yè)的成功，僅僅靠項(xiàng)目的成功是不行的，必須是用人的成功。決戰(zhàn)勝負(fù)的是人不是物。

隨著企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張，“人才”所帶來的問題往往成為企業(yè)難以突破的管理瓶頸，那如何才能突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展呢？

萬隆常說：“我其實(shí)就是個(gè)殺豬的?！彼矚g的事就是殺豬，把豬殺好。他年過七旬仍堅(jiān)持不退休，誓要將一生的時(shí)間都獻(xiàn)給雙匯，把雙匯打造成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的肉類食品集團(tuán)！