全球化、規(guī)則松綁，以及先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)——這些定義了20世紀(jì)90年代企業(yè)發(fā)展的重要趨勢，讓10年來無數(shù)與面對(duì)客戶(customeTacing)相關(guān)的計(jì)劃，成為公司展現(xiàn)他們對(duì)客戶關(guān)懷的一種方式，同時(shí)也成為策略上和運(yùn)營上必備的條件。

現(xiàn)在，企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)。主管承受著來自市場的日益沉重的壓力，一方面要增加收入、降低成本，另一方面又要應(yīng)付客戶不斷攀升的要求。這種情形揭示了許多公司在客戶互動(dòng)所使用的計(jì)劃上的確是存在一些問題。

這些組織依賴過時(shí)且沒有重點(diǎn)的客戶策略、投資選項(xiàng)以及操作模型。主管對(duì)客戶的創(chuàng)收潛力只有模糊的概念，甚至對(duì)服務(wù)所需的成本認(rèn)識(shí)不清?；A(chǔ)設(shè)施和服務(wù)成本增加的速度較公司的收入增加還要快。雖然主管了解需要改變的事項(xiàng)的范圍及復(fù)雜性，但是他們并未適時(shí)提出新的策略來獲取顯著、穩(wěn)定的收益。

這些問題并非用一套小型的策略計(jì)劃或嚴(yán)苛的縮衣節(jié)食方案就可解決。公司需要重新思考他們對(duì)于客戶互動(dòng)在設(shè)計(jì)、建立和管理上的基本假設(shè)。這將涉及到是否已制定具備雄圖大略的解決方案，以及對(duì)于投資的全新的、策略性的觀念。

在投資和運(yùn)營保守的時(shí)代中，要想取得更能吸引客戶的獲利途徑，需要一個(gè)能降低運(yùn)送成本，并改善客戶互動(dòng)價(jià)值的完善策略。簡言之，公司必須仔細(xì)評(píng)估服務(wù)客戶的成本與互動(dòng)所產(chǎn)生的收入間是否有正向的關(guān)系。

面臨風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)

近年來經(jīng)濟(jì)不景氣，許多公司的客戶服務(wù)中心都面臨縮編、被擱置的命運(yùn)，而新的客戶關(guān)系管理也被置于次要地位。當(dāng)經(jīng)濟(jì)回暖而預(yù)算開始松綁時(shí)，經(jīng)理人想要依據(jù)舊有的CRM模型來重振雄風(fēng)。然而，在快速查看這些過時(shí)的計(jì)劃和策略后，我們將了解為何它們可能會(huì)帶來高度風(fēng)險(xiǎn)° 錯(cuò)誤的互動(dòng)策略

過去10年中，許多組織企圖給每個(gè)客戶提供最高水準(zhǔn)的個(gè)人化服務(wù)，現(xiàn)在許多公司仍舊如此°然而，這種想法其實(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。或許在理想的狀況中，每位客戶都是一個(gè)潛在市場°然而實(shí)際的情況是，并非所有市場或客戶的立足點(diǎn)都是相同的。

雖然如今客戶的要求較10年前嚴(yán)苛許多，但是公司在與每位客戶進(jìn)行交易時(shí)，還是必須考慮到服務(wù)成本與交易價(jià)值間的關(guān)系。即使公司與客戶有正面互動(dòng)，客戶受到不好的對(duì)待還是會(huì)對(duì)公司失去信任。

死板的投資選擇

在20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展時(shí)期，許多公司投下巨資建立聯(lián)系中心以及互動(dòng)的基礎(chǔ)設(shè)施°這些投資使他們現(xiàn)在必須負(fù)擔(dān)高額的固定成本以及額外的人力。當(dāng)收入下滑或客戶流失時(shí)，這些無法脫手的資產(chǎn)和成本，就成為利潤的殺手，也無可避免地造成服務(wù)品質(zhì)的降低。

這種負(fù)擔(dān)不但包括可以計(jì)算出來的直接成本（例如，人力和設(shè)備），同時(shí)也包括賬面上不易察覺或不易認(rèn)定的間接成本（例如，支持和技術(shù)）。隨著時(shí)間增加，這些成本花費(fèi)也一點(diǎn)一滴地侵蝕了企業(yè)的利潤。此外，在"客戶資本（customercapital,例如，客戶細(xì)分、關(guān)系建立、目標(biāo)營銷）上的投資減緩，不但降低了CRM功能的影響力，同時(shí)也阻礙了現(xiàn)有計(jì)劃或限制了公司改革的驅(qū)動(dòng)力。

不當(dāng)?shù)姆?wù)提供模式

傳統(tǒng)CRM服務(wù)提供模式所提出的解決方案，已無法滿足客戶和市場的需求。許多公司實(shí)際上已將客戶關(guān)系管理的投資成本制度化，但卻沒有將其利益制度化。

雖然一些組織在特定領(lǐng)域上有極佳的表現(xiàn)，但組織的封閉性卻使跨部門合作——尤其是營銷和客戶服務(wù)間的整合——無法達(dá)到最佳效果。這些組織的畫地為牢造成許多與客戶關(guān)系管理投資有關(guān)的成本（如維修、人員配備和訓(xùn)練）不斷上漲。

舉例來說，客戶服務(wù)（不論內(nèi)部或外包）通常沒有與其他部門整合，這對(duì)效率將會(huì)造成限制c從經(jīng)濟(jì)的角度來看，與客戶互動(dòng)的過程是分秒必爭的。對(duì)每年花費(fèi)5億美元在客戶互動(dòng)上的一般公司來說，平均削減客戶來電時(shí)間一秒,每年就可省下1000萬美元，這些省下來的成本可以用在重新鎖定目標(biāo)，或是進(jìn)行新的客戶活動(dòng)。

對(duì)這些議題做出策略性的回應(yīng)，也只能獲得策略性的結(jié)果。幾乎不會(huì)獲得任何重要的成果。以成本為例，許多公司經(jīng)常會(huì)裁員來節(jié)省運(yùn)營成本。雖然人事精簡可以減少必須支付的薪水，但是必須處理的客戶來電數(shù)量卻不會(huì)隨之減少。

錯(cuò)誤觀念

完全創(chuàng)新的方法是必要的。當(dāng)然，任何公司在開拓和維系客戶上，都可通過更具獲利能力的方式來取得最大收益。但是那些通過復(fù)雜互動(dòng)來服務(wù)眾多客戶的公司——通信公司、零售銀行、保險(xiǎn)業(yè)、健康保健組織和公營事業(yè)一要面對(duì)不成功便成仁的賭注（圖17-1）o對(duì)這些公司而言，即使服務(wù)一般客戶的成本只有些微變化，但是其獲利率卻會(huì)形成劇烈的上下起伏。

若其客戶關(guān)系管理方式是根源于兩種常見的錯(cuò)誤觀念的話，利潤不可能會(huì)有太過顯著的增加。其中一種錯(cuò)誤觀念是，他們可以輕易地計(jì)算客戶服務(wù)的成本。事實(shí)上，大部分的公司只是評(píng)估直接的花費(fèi)，少報(bào)了服務(wù)的真正成本，因而做出昧于事實(shí)的決策。另一個(gè)錯(cuò)誤觀念是，所有客戶都是同等重要的。事實(shí)是，投資和運(yùn)營經(jīng)費(fèi)有限，公司必須將錢花在能為他們創(chuàng)造最大利潤的客戶身上以一家墨西哥手機(jī)公司付出了慘痛代價(jià)才學(xué)到這個(gè)教訓(xùn)。他們因?yàn)闊o法區(qū)分出能創(chuàng)造利潤的客戶與會(huì)造成虧損的客戶，而付出了昂貴的成本。為了與其他供應(yīng)商競逐市場占有率，公司花在每名新客戶身上的成本粗估約1000美元。每名客戶每月為公司帶來的利潤大約是35美元。然而，手機(jī)使用者平均每17個(gè)月就會(huì)轉(zhuǎn)向最便宜的供應(yīng)商尋求服務(wù)，因此每名客戶在一年半的時(shí)間里，平均會(huì)使公司實(shí)際損失超過400美元。

顯然地，有些公司過于陷入取悅客戶的誤區(qū)，而忽略了這種嚴(yán)重的錯(cuò)誤觀念。根據(jù)Datamonitor的報(bào)告，只有三分之一的公司認(rèn)為他們的服務(wù)中心可以創(chuàng)造利潤，甚至只有四分之一的公司認(rèn)為這些服務(wù)中心可以帶來收入。佛瑞斯特研究調(diào)查公司發(fā)現(xiàn)，只有42%的公司在接聽客戶來電時(shí)，會(huì)想到要向客戶推銷某項(xiàng)產(chǎn)品。

關(guān)鍵點(diǎn)

當(dāng)客戶服務(wù)已成為企業(yè)績效的關(guān)鍵時(shí)，公司必須改變并提高其使用客戶服務(wù)的方式。當(dāng)改變累積的影響能協(xié)助公司提高績效時(shí)，埃森哲稱此為投資的關(guān)鍵點(diǎn)(investingtothetippingpoint)o通過策略性的計(jì)劃來分配投資，將會(huì)限制獲得穩(wěn)定的與市場相關(guān)的成果的可能性。

除了降低服務(wù)提供的成本外，改善與客戶互動(dòng)的價(jià)值也會(huì)比只鎖定一個(gè)因素或其他因素能產(chǎn)生較佳的結(jié)果。同樣的，包含完整互動(dòng)和渠道的客戶管理策略，會(huì)比瑣碎的方式更能對(duì)客戶的想法和行為造成影響。ATTConsumer最近就引用了此種方式：他們運(yùn)用新的技術(shù)和工作流程，投資約26億美元來改進(jìn)銷售和客戶經(jīng)營。他們用詳盡的計(jì)劃來推動(dòng)客戶經(jīng)營，而非用繁雜的步驟處理特別的要素，因此公司期望要將成本降低50%。所以，要從根本上改變銷售和服務(wù)的經(jīng)濟(jì)條件，必須采取什么樣的行動(dòng)呢？

建立客戶服務(wù)的精英管理制度

第一步是要擺脫客戶至上這種主宰客戶服務(wù)的的專橫原則。根據(jù)客戶實(shí)際角色以及他們真正的需求定義客戶互動(dòng)策略，接著依據(jù)這些策略來分配銷售和服務(wù)資源(表17-1)。

換句話說，根據(jù)客戶精英管理制度的互動(dòng)策略，公司需要的不僅是有關(guān)客戶的深入信息，同時(shí)也要具備能依據(jù)該信息來區(qū)分客戶的能力。客戶細(xì)分和分析提供積極主動(dòng)的忠誠度管理計(jì)劃(proactiveloyaltyprogram)和個(gè)人化服務(wù)的基礎(chǔ)，這些都能預(yù)測并影響客戶的行動(dòng)。這些營銷計(jì)劃應(yīng)該跨渠道予以統(tǒng)合，并先進(jìn)行市場調(diào)查以確定它們是否確實(shí)能符合客戶的想法和偏好?？蛻袈?lián)系運(yùn)作的設(shè)計(jì)也應(yīng)該能反映出客戶偏好，并提供經(jīng)銷商所需的訓(xùn)練、工具，以及客戶資料，以便在服務(wù)客戶時(shí)，還能進(jìn)行多元銷售并提高銷售。

分析客戶資料、將客戶資料庫模型化并加以區(qū)分，以及建立客戶渠道的整合能力,這些行動(dòng)對(duì)企業(yè)成敗將有明顯的影響。舉例來說，因?yàn)椴捎昧诵碌目蛻魴n案運(yùn)用方式,康柏電腦收入增加了1400萬美元，并在舉辦過兩個(gè)活動(dòng)后，產(chǎn)生超出1200%的投資回報(bào)率(ROI)o國立澳洲銀行(NationalAustraliaBank)使用預(yù)測模型技術(shù)以及資料搜集，來決定銀行要多久和客戶溝通一次、通過何種渠道、溝通的時(shí)機(jī)，以及所要提供的內(nèi)容。2000年6月，該銀行在澳洲擁有最高的客戶消費(fèi)額(shareofwallet).客戶滿意度，以及高凈值客戶的維系率。哈拉度假飯店使用類似的方式，將客戶價(jià)值由500美元轉(zhuǎn)變?yōu)?000美元，且轉(zhuǎn)變率高達(dá)90%。

了解真正的成本

研發(fā)一套完整精確的計(jì)劃，分析通過客戶細(xì)分來執(zhí)行目前的銷售和服務(wù)所需的實(shí)際成本為何。雖然勞工、設(shè)備的成本通常很容易取得，但是大部分的組織必須更深入地定義和估算間接成本，包括運(yùn)營支持、技術(shù)、廠商管理以及與其他企業(yè)單位整合等。

.連接收入

根據(jù)客戶需求以及由新策略定義的獲利能力來決定各客戶服務(wù)渠道的服務(wù)層次。一般來說，這將牽涉到通過自助服務(wù)或引導(dǎo)式服務(wù)的渠道來處理大部分的服務(wù)請(qǐng)求,但將代價(jià)較高的支持選項(xiàng)保留給最有價(jià)值的交易類型(圖17-2)0

要記住，自助服務(wù)仍然代表優(yōu)良的服務(wù)：也就是個(gè)人化、效率以及一致性的服務(wù)。經(jīng)驗(yàn)顯示，許多客戶偏好自助服務(wù)。一些零售商也發(fā)現(xiàn)，通過自助結(jié)賬系統(tǒng)所進(jìn)行的交易，比例可以高達(dá)40%°

自助服務(wù)的方式在降低服務(wù)成本上，也扮演著重要的角色。以語音辨識(shí)技術(shù)為例,它協(xié)助OfficeDepot降低了87%的電話互動(dòng)成本，而由電話語音處理的訂單，平均數(shù)量已由人工操作員處理得較多。宏利保險(xiǎn)(ManulifeFinancial)使用類似的技術(shù)將平均來電時(shí)間從12分鐘縮減為2分鐘，放棄率也大幅降低，同時(shí)還節(jié)省了90%的成本。

從縮減對(duì)低價(jià)值客戶無利潤的服務(wù)上省下的金錢，可以花在高價(jià)值客戶的身上，使其更有價(jià)值。好的客戶就應(yīng)該要受到關(guān)愛，因此，嘉信理財(cái)(CharlesSchwab)的客戶，只要其凈資產(chǎn)維持在10萬元以上，或是一年交易12次且凈資產(chǎn)維持至少1萬元，其來電在15秒鐘內(nèi)一定會(huì)有人接聽。