公司CEO在議程中提出強(qiáng)化客戶關(guān)系時，很少有人會提出質(zhì)疑。無論公司或產(chǎn)業(yè)規(guī)模有多大，客戶問題都理所當(dāng)然地受到主管階層高度重視。提高客戶價值、提供高品質(zhì)的服務(wù)、提高品牌形象在公司利潤增長與保持高度競爭力中，扮演著重要角色。 因此，過去10年來，成千上萬的公司欣然接受了客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)理論與技術(shù)，而且多半創(chuàng)造出可觀的利潤。很多管理人士發(fā)現(xiàn)，未來要與客戶保持牢固有利的關(guān)系，就必須正確融合創(chuàng)新信息、更有效率的企業(yè)流程、更佳的信息管理與新的工作態(tài)度。 然而，管理層對于CRM也產(chǎn)生越來越多的質(zhì)疑，擔(dān)心這是另一個無疾而終的企業(yè)熱潮，讓公司花費大筆金錢，卻收不到任何效果。嘉德(Gartner)研究顧問公司針對企業(yè)主管所做的問卷調(diào)查顯示，約有55%的CRM計劃并未產(chǎn)生可觀的效益，也有許多財經(jīng)文章報導(dǎo)企業(yè)實施CRM計劃后，卻心生悔意的案例。 我衍認(rèn)為，CRM效果有時不如預(yù)期的主要原因有二： ?CRM遠(yuǎn)景與執(zhí)行出現(xiàn)斷層。有太多的CRM計劃將重點放在技術(shù)(特殊工具與個別渠道)，而非提高客戶關(guān)系價值的終極目標(biāo)上。公司有時甚至在制定客戶策略之前，就先做出技術(shù)方面的決策，或是計劃執(zhí)行過程漏洞百出。例如，缺乏管理階層的支持、計劃管理不善或無力完成計劃等。這些案例有一個共同點，那就是忽略財務(wù)架構(gòu)，即沒有制定適當(dāng)?shù)馁Y本投資額度、隨時調(diào)整成 本或者降低財務(wù)風(fēng)險。 ?CRM標(biāo)準(zhǔn)日益提高。過去10年是變化與創(chuàng)新最劇烈的時代。新技術(shù)不斷興起，破壞了整個市場的穩(wěn)定性。客戶流動性升高、可得信息增加、要求也更多，而競爭同行更是機(jī)動地隨時調(diào)整運營。因此，以往作為競爭優(yōu)勢的新流程與技術(shù)，如今已成為公司基本配備。在標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)提高的情況下，企業(yè)必須在爭取客戶的動作上，一次比一次進(jìn)步。 總之，企業(yè)如今面臨的挑戰(zhàn)，不只是提供更為復(fù)雜的銷售與服務(wù)性能，同時也必須以更快速、更有效率的方式來提供與管理這些性能。要做到這兩方面，實屬不易?？雌饋?，傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理方式似乎順勢發(fā)展。事實上，我們預(yù)測，那些想要將既有性能加以強(qiáng)化的公司，終將發(fā)現(xiàn)收入與利潤年年衰退。 我們相信企業(yè)需要實施更為激烈的變革，對許多公司來說，在銷售、服務(wù)與營銷上徹底轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行。不過，在討論CRM未來的轉(zhuǎn)變之前，應(yīng)該先提一下歷史背景。 CRM各階段的重點 CRM一向廣義地涵蓋銷售、營銷以及任何與服務(wù)客戶和吸引新客戶相關(guān)的客戶服務(wù)活動。雖然CRM領(lǐng)域不變，焦點卻經(jīng)過幾次重大變化。 首次CRM推廣行動始于20世紀(jì)90年代早期,當(dāng)時的重點主要放在改善單一服務(wù)渠道，也就是電話服務(wù)中心。那些采用新技術(shù)與業(yè)績評估方法的公司，對回復(fù)與處理客戶詢問的流程進(jìn)行精簡，希望能夠提高客戶滿意度與公司本身的運營效率。 后來，企業(yè)將焦點放寬、加入銷售流程，并且使用新的自動化工具，以提高業(yè)務(wù)人員的效率與生產(chǎn)力，20世紀(jì)90年代中期至末期，CRM的焦點再度擴(kuò)展，觸及更多服務(wù)與銷售渠道（例如，網(wǎng)絡(luò)、電子郵件與即時信息等），讓客戶選擇，并借此和公司互動。復(fù)雜的渠道整合程式是這一階段CRM的最大特色，并且一直延續(xù)至今，企業(yè)仍持續(xù)將重點放在把各渠道的客戶處理方式標(biāo)準(zhǔn)化，并且在每一個接觸點搜集更多客戶資料。許多公司還執(zhí)行數(shù)據(jù)倉庫與客戶解析程式，幫助管理這些資料，并且加以探勘，以找出更多體現(xiàn)客戶深度洞察力的信息。 以上各種做法皆為企業(yè)創(chuàng)造出重要利益。改善電話服務(wù)中心的行動讓企業(yè)在降低服務(wù)成本的同時，也使客戶交易更為便利（例如，提供自助式的選擇等）。銷售自動化軟件讓業(yè)務(wù)人員幫助客戶的能力與效率大大提高（例如，業(yè)務(wù)人員能夠立刻查詢?nèi)魏萎a(chǎn)品的價格信息）。渠道整合讓客戶更容易與供應(yīng)商洽談，也讓公司能搜集更多客戶信息。因特網(wǎng)相關(guān)應(yīng)用更是直接在客戶家與辦公室間鋪就了一條銷售與服務(wù)的快速大道。 CRM新議題 不幸的是，企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，這些投資雖然必要，卻不足以讓他們維持龍頭地位——沒多久，擁有這些能力的公司將無法跟上行業(yè)發(fā)展腳步。盡管企業(yè)努力讓銷售與服務(wù)應(yīng)用盡善盡美、增加更多銷售渠道、擴(kuò)張客戶資料管理能力，但他們已經(jīng)開始發(fā)現(xiàn)自己做得還不夠?？蛻粼缇推谕玫礁?，而且客戶期望的改變速率成倍速增長。因此，獲取與服務(wù)客戶的成本也急劇升高，大大沖擊了每位客戶帶來的利潤與客戶終生價值。 讓我們先只考慮一個變化指標(biāo)：品牌忠誠度。20世紀(jì)70與80年代，消費者的購物習(xí)慣受產(chǎn)品品牌或銷售公司影響極深。如今，消費者不會只因某一個品牌的知名度很高，就決定購買或?qū)υ摴局倚墓⒐?。如?-1顯示，從1975年到2000年，宣稱自己在購買某一產(chǎn)品或服務(wù)時，會堅持選擇知名品牌的消費者比例已經(jīng)大幅下降。就連60歲以上的消費者一一他們通常是品牌忠誠度最高的消費群——忠誠度也在這25年當(dāng)中下跌了20%。 致使品牌忠誠度降低的因素很多，其中之一是選擇大幅增加：過去二十幾年來，銷售產(chǎn)品給消費者的公司如雨后春筍般增長。以美國的零售業(yè)為例，從1975年以來，圖書批發(fā)商的數(shù)量已經(jīng)增至3倍；自1970年后，折扣商店數(shù)量幾乎倍增，同期，月艮裝中心也增加了50%。 如今消費者可以選擇的產(chǎn)品種類猛增。美國一般超級市場銷售的商品平均超過3萬種。在金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)，散戶投資人光是在退休投資計劃中，就有8200種共同基金 可以選擇。在美國，消費者有85萬家餐廳可以選擇，其中約有22萬家是區(qū)域性或全國連鎖餐廳。有了那么多的新選擇，各個消費者的選擇迥異就不令人意外了，特別是在人口數(shù)保持穩(wěn)定的美國與歐洲，消費者游走在不斷增加的選擇之間，這樣的情況就更不值得大驚小怪了。 隨著選擇增加，如今消費者也被更多的信息所包圍（如營銷、廣告、電子郵件、電話推銷等）。在1985年，消費者平均每天接觸650項這種信息；如今，數(shù)量已猛增為3000項。直效信函當(dāng)然扮演著重要角色：從1980年到1999年這20年來，消費者每年接到的直接郵寄傳單從3500萬份增為8560萬份。電話營銷也跟著增長，現(xiàn)在消費者每周接到的推銷電話平均在60-90個之間。網(wǎng)絡(luò)使用者每周也會收到上百封的廣告郵件，有很多都是不請自來的促銷信息。 最后，消費者變得越來越挑剔，除了最佳選擇外，常常不愿意屈就于第二選擇。網(wǎng)絡(luò)與有線電視提供給消費者更多的信息，讓他們更容易比較競爭公司間的產(chǎn)品與服務(wù)D 以上種種影響誘使企業(yè)落入你能否保持龍頭地位？的惡性循環(huán)。現(xiàn)在的消費者知道他們不必被動地接受差勁的服務(wù)與高價卻劣質(zhì)的產(chǎn)品。在體驗過如維珍航空（VirginAtlantic）、聯(lián)邦快遞（FedEx）.沃爾瑪（Wal-Mart）與BMW集團(tuán)等優(yōu)質(zhì)企業(yè)的表現(xiàn)后，消費者已學(xué)會期望更多。以往只有少數(shù)公司才會提供的超高品質(zhì)服務(wù)，如今變成任何想要參與競爭的公司都必須具備的基本籌碼。 消費者期望增長的速度，是采用傳統(tǒng)CRM的公司所望塵莫及的。近日一項調(diào)查顯示，網(wǎng)絡(luò)消費者多半希望自己的詢問能在1小時內(nèi)得到回復(fù)，如果對方公司沒有及時做出回應(yīng)，74%的人會轉(zhuǎn)而向別家公司購買。 所以，許多公司主管覺得自己每天都在競賽。要讓公司解套，就需要讓CRM的實施跟上業(yè)務(wù)腳步，企業(yè)必須再一次改變策略焦點，實施新方法與工具以滿足消費者的新期望和競爭的需要°他們也需要找出更新、更好的方式來執(zhí)行他們的愿景，實現(xiàn)他們追求的目標(biāo)。 .新指導(dǎo)方針 在CRM新階段中，公司要怎么做，才能步入正確的軌道呢?首先，未來的投資應(yīng)該基于客戶、渠道與品牌策略做出全盤考慮，并采用能夠支持這些考慮的流程與技術(shù)。企業(yè)不只要將重心放在搜集客戶偏好上，還要從這些資料中，以高度個人化的消費者觀點，來重新編制客戶應(yīng)對規(guī)則。最后，企業(yè)應(yīng)該拓展CRM焦點，將觸角伸向營銷、銷售與服務(wù)。營銷是業(yè)務(wù)的一部分，以往被認(rèn)為是創(chuàng)意活動，如今應(yīng)該回歸嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I銷分析，才能提高其效果。 企業(yè)改造CRM計劃焦點之際，應(yīng)該謹(jǐn)記以下指導(dǎo)方針： ?客戶體驗對于創(chuàng)造品牌價值舉足輕重。時髦的標(biāo)語、朗朗上口的口號或容易記住的廣告雖然能夠引起客戶注意，但它們只是品牌方程式的一部分而已。 品牌強(qiáng)度與品牌價值是客戶對;于企業(yè)及所有產(chǎn)品與服務(wù)的整體經(jīng)驗總和。 ?客戶深度洞察力應(yīng)該影響并主導(dǎo)企業(yè)的客戶應(yīng)對方式。消費者每次與公司接觸的經(jīng)驗都影響他們對于該公司的看法，不是強(qiáng)化就是削弱。 ?CRM計劃應(yīng)該以減輕財務(wù)風(fēng)險與轉(zhuǎn)移風(fēng)險的實際方式來執(zhí)行。CRM并不是一味采用最先進(jìn)的套裝軟件或不計成本地服務(wù)客戶，企業(yè)必須務(wù)實，學(xué)習(xí)如何一方面降低預(yù)付投資，一方面取得所需的新性能，以創(chuàng)新企業(yè)架構(gòu)來降低財務(wù)風(fēng)險，并提高預(yù)測與隨時調(diào)整運營成本的能力。