有最正確的定位點(diǎn)嗎 一家公司應(yīng)該位于連續(xù)階段中的哪一點(diǎn)，并沒有固定答案。不同的產(chǎn)業(yè)、策略目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)狀，都會(huì)讓企業(yè)處于連續(xù)階段中不同的點(diǎn)。 舉例來說，只想發(fā)單一信用卡的公司可能遠(yuǎn)在連續(xù)階段的最左端C另一方面，努力想成為全套金融服務(wù)提供者的公司，就可能遠(yuǎn)在連續(xù)階段的最右端。 無論是哪一種情況，主要目的都在于更有效率地預(yù)期并了解客戶需求與欲望，來創(chuàng)造一個(gè)專注于提高獲利能力的組織，并且發(fā)展出在執(zhí)行、創(chuàng)新與獲利方面更易管理的產(chǎn)品與服務(wù)。關(guān)鍵就在于為你的公司選出最適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，然后再?zèng)Q定該如何達(dá)到這種平衡。 達(dá)到平衡點(diǎn) 產(chǎn)品線中所有產(chǎn)品本身都應(yīng)有利可圖還是有時(shí)為了提高整體客戶忠誠度，可以犧牲個(gè)別產(chǎn)品的獲利能力，這個(gè)問題一直引起激烈爭辯。不過，答案顯然要視企業(yè)管理策略與產(chǎn)品特性而定，有時(shí)負(fù)責(zé)主管的個(gè)人性格也有決定性的影響。 產(chǎn)業(yè)特性也是決定企業(yè)在連續(xù)階段中定位點(diǎn)何在的要素之一。舉例來說，零售這種產(chǎn)業(yè)，不需要以個(gè)別方式面對客戶，而且產(chǎn)品皆規(guī)格化，所以最佳的定位點(diǎn)是在連續(xù)階段的最左邊。這個(gè)定位特別適用于那些以產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長的產(chǎn)業(yè)，例如，電子或移動(dòng)電話公司等。 位于連續(xù)階段最右邊的產(chǎn)業(yè)，則需要個(gè)別對待客戶，并以定制的產(chǎn)品來與客戶進(jìn)行互動(dòng)，而且組織方式就是以客戶或客戶群為基礎(chǔ)。例如，許多以服務(wù)為主的公司，包括營銷與其他類型的企業(yè)對企業(yè)（B2B）專業(yè)服務(wù)公司（像商業(yè)銀行等）,就是以客戶群為組織基礎(chǔ)，這些客戶群通常是指產(chǎn)業(yè)群或投資組合。 另一方面，例如，消費(fèi)金融服務(wù)等公司，可以在連續(xù)階段中任何一點(diǎn)達(dá)到最有效率的運(yùn)營。此時(shí)，就要參考其他因素，例如，整體業(yè)務(wù)策略、文化與管理階層性格等。一般而言，消費(fèi)金融服務(wù)業(yè)正穩(wěn)定地朝連續(xù)階段最右邊移動(dòng)。不過，根據(jù)我們的追蹤調(diào)查，那嗤嘗試走過這5個(gè)階段的公司遭遇了不少問題。 讓我們看看幾個(gè)實(shí)際例子： 攀有一家南非銀行想要一下子從第1階段跳到第5階段，結(jié)果卻失敗了。主要原因是負(fù)責(zé)人與獲利能力等基本問題沒有得到解決，管理階層在產(chǎn)品定價(jià)等重要決策上無法達(dá)成共識(shí)，因此該公司又回到介于第1階段與第2階段之間的位置。

第2部分制定策略 麟一家總部位于英國的銀行，也想要跳到第5階段，卻在定價(jià)與傳遞服務(wù)上遇到運(yùn)營方面的問題。之后，該銀行就先讓自己定位在第5階段與第4階段之間，也就是類別經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)劃與進(jìn)行多數(shù)客戶接觸活動(dòng)，但不對利潤與虧損負(fù)責(zé)。 以上兩個(gè)例子顯示，像消費(fèi)金融服務(wù)這種產(chǎn)業(yè)，整體獲利能力主要取決于基本產(chǎn)品特性，因此很難真正達(dá)到第5階段。 缺乏適當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施通常使企業(yè)無法變得更加以客戶為中心。舉例來說，有一家金融服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)他們的系統(tǒng)與流程無法支持產(chǎn)品發(fā)展的快速腳步，因此，想要到達(dá)第5階段的決心打了折扣。在有限的產(chǎn)品項(xiàng)目之下，為客戶定制的機(jī)會(huì)不大，而且也無法將產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，類別經(jīng)理只能在與客戶溝通上努力。類別管理很可能會(huì)驅(qū)使公司發(fā)展出更復(fù)雜、更詳盡的基礎(chǔ)設(shè)施。 整合人力與流程 多數(shù)企業(yè)通過實(shí)施固定且非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念悇e架構(gòu)，試圖克服以上挑戰(zhàn)。不過，這樣的做法忽略了客戶類別應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)都要反映客戶行為變化，并隨著時(shí)間進(jìn)行調(diào)整的事實(shí)。建立支持客戶類別的基礎(chǔ)設(shè)施需要彈性做法，隨時(shí)針對客戶行為變化來調(diào)整公司流程與人力。要啟動(dòng)客戶類別管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)就必須創(chuàng)立許多重要技巧，這也是企業(yè)不斷面臨的挑戰(zhàn)之一。 像消費(fèi)金融服務(wù)這種多重部門的大公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶特別不容易區(qū)分，因?yàn)楣靖鞑块T適合的定位點(diǎn)都不相同。將自己定位在連續(xù)階段最右邊的公司，與其實(shí)施固定的區(qū)分架構(gòu)，不如考慮建立虛擬客戶類別管理團(tuán)隊(duì)，從成本考慮上善加利用所需資源。 讓我們來看看一家公司如何在更具戰(zhàn)略性的層面上整合人力與流程以支持類別管理： 在運(yùn)營方面，企業(yè)可以設(shè)立跨部門團(tuán)隊(duì)。 噱類別管理團(tuán)隊(duì)可以由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的專家來支持C 窿專家的首要工作是確保在他們所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中開發(fā)出必要能力，用來支持類別策略的發(fā)展與執(zhí)行。 綬這個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)以類別策略來發(fā)展客戶群，并執(zhí)行溝通活動(dòng)、產(chǎn)品開發(fā)與渠道管理，以達(dá)到策略發(fā)展小組訂出的目標(biāo)。 -中央流程協(xié)調(diào)工作讓時(shí)間安排最佳化，確保各個(gè)活動(dòng)達(dá)成最利于公司的效果，同時(shí)，避免部門彼此對立或重復(fù)做無用功的情況。 -主要架構(gòu)由核心流程維系C

表3-1顯示典型的角色、職責(zé)與重要業(yè)績指標(biāo)。 表3-1角色、職責(zé)與重要業(yè)績指標(biāo) 角色職責(zé)戛業(yè) 客戶類別將類別獲利能力與客戶終生價(jià)值極大化：•利潤/終生價(jià)值 管理創(chuàng)造客戶價(jià)值議題，確保各渠道一致性，整•市場占有第長期利潤 合產(chǎn)品與渠道管理，發(fā)展策略與業(yè)務(wù)檔案，監(jiān)•客戶獲取至保留比率督競爭同行對每一類別所做的動(dòng)作。