維薩、可口可樂、維珍航空、索尼、諾基亞……每個人都知道這些知名品牌的價值。但是，很少有公司盡全力管理他們的品牌，認為品牌和管理客戶關(guān)系有關(guān)的公司就更少見了。然而，CRM是創(chuàng)造成功品牌不可或缺的要素，并且能夠為公司與股東帶來可觀利潤，這一點越來越不辯自明。要獲得這些可觀利潤，品牌經(jīng)理得先擴展他們對于品牌的定義，不再只視品牌為特定產(chǎn)品或服務(wù)的象征或標志。

品牌經(jīng)理不應(yīng)該再憑猜想來刺激客戶的想像力，而必須采用統(tǒng)計性的測量與分析來指引他們的決策。營銷人員必須積極鎖定企業(yè)對企業(yè)(B2B)的關(guān)系，而不只是把渠道管理丟給業(yè)務(wù)人員，因為這項關(guān)系越來越能影響客戶對品牌的選擇。電話服務(wù)中心的權(quán)限不應(yīng)只限于客戶服務(wù)，品牌經(jīng)理必須了解，每一通客戶來電都可能提升或損害品牌價值。

不只是個名稱

許多人直覺上會將品牌與企業(yè)名稱連在一起。的確，企業(yè)的名稱是其品牌的重要因素。不過，品牌不只是個名稱、識別標志或口號，它涵蓋客戶與企業(yè)、產(chǎn)品及服務(wù)的一切互動。營銷人員如果忽略或小覷這些建立品牌的要素，將無法從相關(guān)營銷活動中創(chuàng)造價值。舉例來說，如果一家公司以優(yōu)良的產(chǎn)品與即時有禮的客戶服務(wù)而著稱，但是當客戶打電話到電話服務(wù)中心時，卻迷失在紊亂的語音選項當中，這將破壞該公司的品牌形象c同樣的，如果某家公司一直無法提供所承諾的產(chǎn)品品質(zhì)，就算在廣告與營銷方面再怎么努力，也難以建立強大、積極向上的品牌。

客戶對于一家公司的看法，決定了他們是否會選擇該公司的品牌，這是顯而易見的。在打造品牌方面最成功的公司，莫過于那些創(chuàng)造并提供客戶愉悅體驗的公司。從這一方面來看，我們可以說，品牌是一家公司言行及其言行方式的總和。換句話說,品牌涵蓋了公司所有的產(chǎn)品、服務(wù)、行為、分銷渠道、技術(shù)與流程。

所有知名品牌都具備三大特性。第一，它們從客戶關(guān)心的方面出發(fā)，提供更好且不同的內(nèi)容。換句話說，它們所做的承諾與競爭對手有所區(qū)別。第二，它們持續(xù)履行承諾。第三，它們不斷傳達出對于品牌的承諾。沃爾瑪建立強大品牌的經(jīng)驗，相當值得參考。該公司承諾提供適合全家且持續(xù)低價的購物環(huán)境，讓客戶感到愉快，而且很少令客戶失望，因此成功建立起聲譽。去過沃爾瑪購物的客戶都會同意，該店確實實現(xiàn)了它的承諾。

這三項特性——承諾提供不同或更好的內(nèi)容，持續(xù)實現(xiàn)承諾以及有效率地與客戶溝通——使得不少傳統(tǒng)品牌理念受到質(zhì)疑。要徹底除去這些桎梏非常困難，但惟有這么做，強大的品牌才能夠增長發(fā)展。我們將在此一一破除這些思想誤區(qū)。

已經(jīng)倒閉的網(wǎng)絡(luò)零售商eToys就是一個失敗的例子，該公司將一切希望放在品牌知名度上，卻因為劣等的服務(wù)與送貨品質(zhì)，破壞了客戶的信任與忠誠度。不可否認的是，該公司通過創(chuàng)新的廣告手法，的確在消費者心中創(chuàng)造并強化了一個獨特的形象。然而，該公司卻無法滿足重要的客戶需求，最廣為人知的就是2000年的圣誕節(jié)，該公司無法及時將玩具送到客戶手上。客戶對于這家公司的負面經(jīng)驗與日俱增，當eToys的管理階層了解到這個間題時，已經(jīng)太遲了。有了一次教訓(xùn)，客戶便永遠遺棄了這家公司，沒多久，華爾街也遺棄了這家公司。-

美國第二大無線運營商CingularWireless從eToys的錯誤中汲取了教訓(xùn)。這家無線電話公司通過多媒體營銷活動來打造品牌形象，在很短的時間內(nèi)就讓客戶們認識這個品牌°不過，該公司深知，如果不在其他方面努力，例如，客戶的電話接收訊號不穩(wěn)定，或是客服人員的態(tài)度不符合公司廣告中友善的形象，則這個品牌的知名度很快就會消退。盡管起步很成功(CingularWireless對于這點一直很自豪)，但該公司建立品牌的工作其實才剛剛開始。

2.廣告是成功建立品牌的關(guān)鍵

那些堅信品牌知名度是重點的管理者將會再次受到打擊。的確，不少公司因成功的廣告而建立起強大的品牌：絕對伏特加(AbsolutVodka)就是其中之一，該公司20年來，因為獨特的形象而成為家喻戶曉的品牌。然而，對于那些花費巨資做廣告，卻忽略維護客戶經(jīng)驗的公司而言，品牌壽命實在短得可怕。

廣告只是品牌體驗的一部分，而且是非常小的一部分。它只是那些重視創(chuàng)新與宏觀思考的企業(yè)用來建立品牌的工具。星巴克咖啡(Starbucks)幾乎不做廣告,但該公司統(tǒng)治了整個咖啡王國，而且全美沒有一個大城市的街角看不到它顯眼的標志°星巴克咖啡在美國建立了強大的品牌后，又向全球各地擴張，現(xiàn)在歐洲、亞洲與中東地區(qū)的人對它都不陌生。

可口可樂與百事可樂在北美地區(qū)所花的廣告費用不相上下，但可口可樂控制了多數(shù)的售貨機與冷飲部的業(yè)務(wù)，所以持續(xù)保持優(yōu)勢地位°就連在雜貨店，可口可樂都比較具有優(yōu)勢。除此之外，該公司精心設(shè)計的獨特承諾，讓可口可樂品牌更加深入市場的各個角落，這個承諾就是，在世界每個角落的消費者，都可以就近買到一瓶可口可樂°這份承諾讓可口可樂更重視產(chǎn)品的配送能力，而且做得遠比百事可樂周全。

廣告非常重要，但它只是企業(yè)在創(chuàng)造品牌價值的過程中整體努力的一部分而已。在星巴克與可口可樂的例子中，無論在營銷費用或重點方向上，廣告都只占據(jù)一小部分而已。同樣的，總部位于紐約的TIAA-CREF,知名度不高，卻是規(guī)模最大的金融服務(wù)供應(yīng)商。這家已有80年歷史的銀行，管理超過2800億美元的資金，而且擁有數(shù)量最多、忠誠度最高的客戶群?？蛻魧υ撱y行的忠誠度來自其知名金融產(chǎn)品、投資管理的專業(yè)表現(xiàn)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與穩(wěn)定性，這些特性讓個人或企業(yè)放心將資金交給他們管理c這家公司最近才開始做廣告，讓那些還不知道這家公司的潛在客戶了解這個強勢的品牌。

3.品牌建設(shè)必須從消費者的角度出發(fā)

媒體一直強調(diào)傾聽消費者心聲的重要性，現(xiàn)在，這一點已成為營銷人員的福音。盡管在某些產(chǎn)業(yè)或某些產(chǎn)品中，這項策略確實有效，然而事實上，越來越多的消費者決策都是由渠道客戶或伙伴來決定，而非來自于消費大眾。舉例來說，麥當勞在餐廳中供應(yīng)的是可口可樂，而不是百事可樂。同樣的，想要去沃爾瑪購買惠而浦家電的人可能要失望了，因為該店已不再銷售這個品牌。

麥當勞與沃爾瑪本身就是知名品牌，也在消費者身上花了不少心力來做營銷。但是，他們的消費者所能做的決策卻越來越受限制，因為其他人已經(jīng)幫他們做了決定。隨著營銷日趨復(fù)雜，制造商與渠道伙伴間的關(guān)系已經(jīng)開始侵蝕制造商與消費者的關(guān)系。換句話說，如今的品牌體驗（從消費者觀點來看）涵蓋了許多生產(chǎn)與分銷層面上的企業(yè)對企業(yè)（B2B）關(guān)系。這些B2B關(guān)系對于建立企業(yè)對客戶（B2C）關(guān)系，以及維持品牌價值具有舉足輕重的作用。如果忽略或低估這些B2B關(guān)系，就算營銷人員精心設(shè)計最好的計劃與策略，也可能降低營銷成效。

4.營銷人員擁有客戶

以往營銷人員通過傳統(tǒng)廣告媒體，成為惟一與客戶對話的人，在那個年代里，這一點一直被視為準則。不過，現(xiàn)在情況已經(jīng)不同了。營銷信息常常很難深入客戶。如今，客戶服務(wù)人員才是擁有客戶的人，而且這種擁有關(guān)系常常讓客戶受到限制。現(xiàn)在，自動語音回復(fù)系統(tǒng)不斷更新，這象征著與客戶溝通的機會越來越少，與網(wǎng)站及電話服務(wù)中心的互動成為客戶經(jīng)驗的主要來源，只要幾次不好的經(jīng)驗，客戶對于某一品牌就馬上失去信心，品牌本身的價值也因此流失。因此，CRM已快速發(fā)展成決定品牌強弱程度的樞紐點：讓我們來看看有線電視服務(wù)供應(yīng)商的例子。如果你問客戶對于有線電視公司的看法，很少有人會暢談他們對于頻道數(shù)、數(shù)字服務(wù)或接收狀況的滿意情形，他們反而會——數(shù)落電話服務(wù)人員糟糕的態(tài)度。同樣一家公司的服務(wù)可能在一個城市大受歡迎，卻在另一個城市備受批評，這是因為這家公司在進入新市場時（通常以并購另一家公司的方式），未能將設(shè)備持續(xù)升級。盡管擁有好產(chǎn)品，該公司的品牌還是會受到客戶與電話服務(wù)中心交涉時的不好體驗的影響，這也顯示CRM與品牌的關(guān)系是多么密切。

然而，多數(shù)B2B公司都表示他們了解長期與客戶維持高品質(zhì)關(guān)系的重要性，他們知道，建立與強化這些關(guān)系，已不再是營銷人員的職責(zé)，而變成業(yè)務(wù)人員與客服人員的使命。此外，他們還發(fā)現(xiàn)，CRM技術(shù)能夠幫助他們在強化客戶整體品牌經(jīng)驗上，更有效率且更有成效。

■強大的品牌提供實質(zhì)利益

建立強大品牌的終極目標就是提高股東回報。營銷科學(xué)學(xué)會(MarketingScienceInstitute)最近針對消費品產(chǎn)業(yè)做了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)品牌價值與股東回報息息相關(guān)。而且，有不少在品牌建立上相當成功的公司，已經(jīng)將這些統(tǒng)計資料列入評估品牌強度的系數(shù)當中。

在同類產(chǎn)品的品牌競爭情況中，也能看出這一點。盡管百事可樂與可口可樂在2000年的收入幾乎相同(各為205億美元左右)，但是，擁有深入全球優(yōu)勢的可口可樂，同年市值卻是百事可樂的兩倍：一個高達1120億美元，一個卻只有660億美元。原因很復(fù)雜，但一般來說，可以從中歸納出一個事實，強大的品牌不僅能夠增加公司收入，還能創(chuàng)造較高的資本效益。

♦收入增加

具有強勢品牌的公司，其產(chǎn)品價格也比較高，這是個無法否認的事實。雖然豐田汽車(Toyota)與通用汽車■(GeneralMotors)皆利用位于加州的生產(chǎn)線，制造出款式完全相同的汽車——orolla與Prizm,但是豐田汽車卻能夠為Corolla訂出較高的價格。相同的零件、相同的組裝線、相同的汽車，惟一的不同就是豐田汽車的品牌價值。消費者長久以來駕駛豐田汽車的體驗遠比通用汽車要好，這使得豐田汽車有本錢訂出較高的價錢。價格增加1%,利潤就能增加10%,因此，豐田的品牌強度創(chuàng)造了更高的股東價值。

同樣的，索尼在電器產(chǎn)品中也領(lǐng)先于其他競爭對手，這不僅是因為消費者想要購買索尼產(chǎn)品，還因為他們愿意付較高的價錢來購買這些產(chǎn)品。盡管索尼產(chǎn)品使用不少與其他品牌相同的零件，但索尼的定價仍比其他同行高出10%~50%,原因就在于索尼品牌比其他同行的產(chǎn)品擁有更高的品質(zhì)與可信度。如果兩家競爭對手的產(chǎn)品幾乎一模一樣，而客戶卻購買較高價產(chǎn)品，很明顯地，就是因為感到地位提高或較為安心。

就算是價格差別不大的一般性商品，好品牌的力量，也就是客戶對該品牌的總體經(jīng)驗，也能反映在賬本底行上。例如，紙業(yè)、鋼鐵業(yè)、水泥業(yè)以及化學(xué)業(yè)里最好的品牌，很少會在價格上讓步，這有時表現(xiàn)在市場占有率上，有時候則是降價幅度比同行少，或者比較不常打折扣。在同行提供較低價格之下，杜邦產(chǎn)品仍位居業(yè)界主導(dǎo)地位。有些客戶寧愿付較高的價錢，只為得到他們想要的產(chǎn)品，無論其他品牌的價錢多么低

廉，都不為所動。這種消費行為轉(zhuǎn)化成公司收入，最后又為散戶投資人創(chuàng)造更多利潤。

收入增加不只是因為價格較高，客戶一般購買知名品牌的次數(shù)與數(shù)量都比較多。盡管每個產(chǎn)業(yè)狀況不同——消費者購買肥皂的頻率當然比買車的頻率高，但模式都大同小異：知名品牌因為客戶在購買時的質(zhì)與量偏高而受益。一般會感覺較多人喝可口可樂，這也是可口可樂領(lǐng)先百事可樂的原因。可口可樂主導(dǎo)冷飲市場，因而確保更多消費者有機會選擇可口可樂。

擁有強大品牌的公司，也更能夠吸引優(yōu)秀的合作伙伴與合作品牌。例如，麥當勞選擇可口可樂而不考慮百事可樂時，銷售成績自然會反映在兩家的收入數(shù)字上。在各種產(chǎn)品上所做的消費者調(diào)查都顯示，合作品牌能夠吸引消費者購買，并愿意支付較高的價格。讓我再舉個例子，美國最大的房屋修繕百貨HomeDepot一向只選擇最好的品牌上架銷售。這些品牌因為HomeDepot的規(guī)模與知名度而大大受惠。同樣的，微軟有本錢選擇任何想要與之合作的軟件公司，共同創(chuàng)造新產(chǎn)品，最后創(chuàng)造更高的股東價值。

同樣的，擁有強大品牌的公司能夠吸引較優(yōu)秀的員工，這些人能夠提出更好的構(gòu)想，創(chuàng)造更高的收益。埃森哲管理顧問公司于1999年針對CRM對業(yè)績表現(xiàn)的影響做了一項調(diào)查，結(jié)果顯示，擁有強大品牌的公司多半擁有表現(xiàn)較佳的員工，而這些有能力的員工又幫助公司的品牌維持不墜。以微軟為例，他們每年審查近25萬名美國大學(xué)計算機系畢業(yè)生，初步選出8000名，再到各學(xué)校面試，篩選出2600名畢業(yè)生。該公司再從這批人當中選出大約800人，邀請他們前往華盛頓州的總部參觀，最后錄取約500Ao一般來說，約有400人接受這份工作，這樣看來，微軟最終招攬了全國畢業(yè)生中最優(yōu)秀的2%。

最后，擁有強大品牌的公司顯然也比較容易跳出傳統(tǒng)市場、創(chuàng)立新的事業(yè)。強大的品牌擁有彈性，讓他們能夠放心依賴新產(chǎn)品或服務(wù)的信息。維珍這個品牌從航空業(yè)成功涉獵唱片與葡萄酒零售業(yè)就是最佳的例子一消費者比較愿意試用這些產(chǎn)品，而且更重要的是，他們愿意原諒這些公司的錯誤。沃爾瑪最近進入生鮮市場，并很快地成為全美最大的雜貨零售商。

IBM電腦帶著強大的品牌聲譽，從辦公室設(shè)備與電腦領(lǐng)域進入獲利可觀的顧問業(yè)。在線拍賣商eBay早就從拍賣收藏品轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造了一個幾乎什么東西都可以拍賣的新市場?？邓{公司CConran)將他們時髦的家具店風(fēng)格帶入一樣時髦的餐廳，三星公司(Samsung)也讓這個全球知名的移動電話品牌涉入電子市場。雖然不是每一個延伸投資都保證成功，但如果擁有強大品牌，成功的幾率將大幅增加。

♦更高的資本效率

強大的品牌創(chuàng)造需求的成功率比其他同行要高。知名品牌的客戶比較忠誠，任何營銷動作都可以引起反響。品食樂(Pillsbury)在冷藏面團這個獲利可觀的市場中，長年位居主導(dǎo)地位。該公司針對他們的忠實消費者進行許多構(gòu)想完善的營銷活動，每次有新產(chǎn)品推出，這些消費者都會爭相嘗試。這份忠心與愿意成為新產(chǎn)品實驗者的熱忱，讓國內(nèi)外競爭品牌望塵莫及，二雖然消費者還是會使用其他品牌，但是當推出新產(chǎn)品時，他們還是會選擇自己熟悉且信任的品牌。

這項規(guī)模優(yōu)勢又轉(zhuǎn)化成效率優(yōu)勢：品牌越大，越能分散營銷成本。無論要鎖定的消費者是1000萬名還是100萬名，通過媒體——直接郵寄優(yōu)惠券、店內(nèi)折價券、電視廣告等——很大程度上決定了接觸消費者的成本：在接觸同一批消費者時，大品牌顯然比小品牌要有效率得多，一以雜貨零售業(yè)為例，他們的毛利率都相當微薄，連鎖店必須擁有廣大市場才能夠讓成本具有競爭優(yōu)勢：

不管你的連鎖分店是20家還是120家，在報紙上刊登廣告都是一樣的價錢°不過，把這筆廣告成本分散至120家分店，要比加諸于20家分店經(jīng)濟得多，分銷與其他成本也是一樣：我們常常看到某家連鎖超市正打算開辟新市場或者決定關(guān)閉某一家分店。雜貨零售業(yè)者知道，規(guī)模大，資本才能發(fā)揮效率，否則干脆就退出。