1.簡化端到端流程，減少同事之間的交接數(shù)量。

　　2.根據(jù)員工成果輸出來衡量工作，而不是依據(jù)是否出席或在辦公室所花費的時間。

　　3.創(chuàng)建一個包括日常任務(wù)控制在內(nèi)的虛擬運營管理框架。

　　John的經(jīng)驗豐富，曾管理過超過15年的前臺和后臺業(yè)務(wù)，并在過去5年中為一家大型英國保險公司負(fù)責(zé)。該團隊過去在英國和印度的四個地點管理著2，600多個客戶流程和1，000個同事。這些同事跨越了聯(lián)絡(luò)中心和后臺。

　　流程分散在團隊和站點之間，并且缺乏可見性影響了他們了解可以在哪里進行改進的能力。從最初的請求（聯(lián)絡(luò)中心）到實現(xiàn)（后臺），平均的端到端客戶體驗花費了35天?？梢韵胂?，客戶不滿意，這導(dǎo)致負(fù)凈推薦值（NPS）。

　　Capita迅速采取了行動，并部署了Verint的WorkManager解決方案以捕獲工作項的所有接觸點、所有過程步驟以及由誰以及如何處理工作。借助這一新見解，他們能夠?qū)Ψ?wù)運營進行現(xiàn)代化和改造。

　　1.簡化流程

　　Capita面臨的一個挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)的流程是基于紙張的。WorkManager提供的實時數(shù)據(jù)為需要改變的理念提供了依據(jù)，包括紙張的去除以及在線驗證工具和其他技術(shù)支持的使用。Capita重新設(shè)計了流程，以減少紙張消耗并減少客戶接觸點的數(shù)量。

　　結(jié)果，他們從2600多個功能和分散的流程變成了精確的250個端到端面向客戶的流程，在第一聯(lián)絡(luò)點就滿足了80％的客戶需求，其余的20％在3個工作日內(nèi)得到滿足。

　　在辦公室和遠(yuǎn)程地點之間和同事之間移交工作時，過程越簡單，交接越少越好。這需要時間，但回報是值得的。在一個小組中，Capita在短短8個月內(nèi)將其凈推薦值從–11升至+79.這項工作是在疫情之前完成的，但對Capita快速適應(yīng)和應(yīng)對危機的能力做出了巨大貢獻(xiàn)。

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　　2.衡量結(jié)果與在辦公室的小時數(shù)

　　在與新的遠(yuǎn)程在家工作的員工打交道時，許多組織都將重點放在確保員工按照分配的時間表工作。John建議不要擔(dān)心員工的辦公開始和結(jié)束時間，而應(yīng)該關(guān)注客戶及其為客戶所交付的成果。

　　員工達(dá)到了一天的生產(chǎn)目標(biāo)嗎？注意生產(chǎn)目標(biāo)應(yīng)考慮每種工作類型的處理時間，因此復(fù)雜性，變化和完成時間將計入員工生產(chǎn)目標(biāo)。這樣可以基于可能執(zhí)行不同任務(wù)的團隊和站點的目標(biāo)達(dá)成情況進行更公平的評估，并提高同事的自主性，信任度和靈活性，以支持改善同事的福利。

　　3.創(chuàng)建任務(wù)控制

　　與美國宇航局（NASA）的任務(wù)控制類似，前臺和后臺操作需要一個中央樞紐，以提供對與工作，人員和流程有關(guān)的所有數(shù)據(jù)的全面可見性，而不論其位置在哪里。Verint的WorkManager提供了所有工作和資源的儀表板。領(lǐng)導(dǎo)者可以一目了然地查看他們?nèi)绾胃鶕?jù)他們的生產(chǎn)和基于客戶結(jié)果導(dǎo)向的服務(wù)水平目標(biāo)進行工作，并在工作量達(dá)到峰值或下降（或某個地點出現(xiàn)斷電或不可靠的連接）時主動調(diào)整一個地區(qū)的資源和分配。

　　當(dāng)疫情開始時，在Capita只有5％的在家工作的同事。在疫情之后，其97％的員工轉(zhuǎn)為在家工作。他們的英國坐席正在家中處理100％的客戶來電，所有客戶需求在后臺也都得到了及時滿足。

　　使用WorkManager，他們能夠平衡站點和資源之間的工作負(fù)載，從而使服務(wù)和服務(wù)水平的實現(xiàn)幾乎不受過渡的影響。