是人都討厭排隊(duì)，不過，排隊(duì)時(shí)最讓人討厭的是什么？生活之中處處有科學(xué)，怎么排隊(duì)才能排得更好、效率更高呢？

　　排隊(duì)心理學(xué)

　　排隊(duì)論在大約100年前的丹麥興起，得益于電話的需要。

　　在運(yùn)營這門學(xué)問中一直有一個(gè)問題排隊(duì)論（QueuingTheory）。超市收銀臺(tái)、汽車收費(fèi)站……只要在人們能排上隊(duì)的地方，就有排隊(duì)論的用場。

　　麻省理工學(xué)院的教授迪克拉森（DickLarson）也許是美國研究排隊(duì)論的翹楚，他甚至有一個(gè)綽號(hào)叫排隊(duì)博士。據(jù)拉森所說，排隊(duì)論在大約100年前的丹麥興起，得益于電話的需要。

　　在1909年，通話線路是由接線員通過交換機(jī)來安排的。為了將利潤最大化，電話公司需要精確知曉控制一定的呼叫量需要多少接線員和交換設(shè)備：人員和設(shè)備少了，通話堵車，會(huì)惹惱等待的顧客；多了，就會(huì)造成資產(chǎn)浪費(fèi)。于是，丹麥工程師厄朗（AgnerKrarupErlang）被指派來解決這一問題。厄朗設(shè)計(jì)的公式在今天仍然適用：當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)算項(xiàng)目執(zhí)行過程中形成隊(duì)列的可能，他就會(huì)用到這些公式。

　　當(dāng)前，企業(yè)呼叫中心改變了算法，來達(dá)到類似但稍為復(fù)雜的目標(biāo)。例如，呼叫中心里薪資最高的客服代表受過專門培訓(xùn)，負(fù)責(zé)處理相對(duì)復(fù)雜的客服工作，而收入最低的客服人員則只承擔(dān)最簡單的任務(wù)。呼叫中心會(huì)優(yōu)化來電分配，將投訴來電接入能夠處理該投訴的客服人員中薪資最低的那個(gè)所在的線路，從而讓經(jīng)驗(yàn)更豐富的客服代表有更多精力和時(shí)間去解決復(fù)雜棘手的問題。不過，這同時(shí)也帶來了另一個(gè)運(yùn)營上的挑戰(zhàn)：企業(yè)如何在客戶因選擇次數(shù)過多而怒掛電話之前獲得最多的信息。

　　從20世紀(jì)中葉開始，排隊(duì)論研究的重心開始從公式向感受轉(zhuǎn)移。

　　據(jù)拉森所說，從20世紀(jì)中葉開始，排隊(duì)論研究的重心開始從公式向感受轉(zhuǎn)移。20世紀(jì)50年代，紐約寫字樓的大廳里出現(xiàn)了擁堵危機(jī)：人員出入高峰期，電梯運(yùn)力不足，引發(fā)了大量的抱怨投訴。解決辦法之一是將大樓推倒，重建時(shí)配建更多的電梯，拉森說，但是人們發(fā)現(xiàn)，真正的問題不在于擁堵的時(shí)長，而在于人在等候的這段時(shí)間里有何感受。有些寫字樓在電梯旁邊安裝了落地鏡，人們?cè)诘入娞輹r(shí)可以照照鏡、調(diào)調(diào)情，抱怨量就此大降。

　　排隊(duì)心理學(xué)需要關(guān)注人的心理特征：1.人在排隊(duì)等候時(shí)會(huì)無聊；2.人非常討厭以為只等一會(huì)兒但卻等了很長時(shí)間；3.人非常非常討厭后來的人先得到服務(wù)。人們想出了無數(shù)種辦法來解決排隊(duì)等候時(shí)的無聊。拉森認(rèn)為，曼哈頓儲(chǔ)蓄銀行的方法就算得上巧妙，該銀行曾經(jīng)雇傭了一名鋼琴師在等候大廳里演奏。但迪斯尼公司才是研究排隊(duì)心理學(xué)名副其實(shí)的大師，拉森說，一段8分鐘的過山車，你在迪斯尼世界也許要等上45分鐘；但他們讓你覺得游樂項(xiàng)目在排隊(duì)時(shí)就開始了，隊(duì)列通道中有各種刺激，變著花樣兒分散你的注意力。

　　此外，研究表明，人們?cè)谥烂鞔_的等待時(shí)間時(shí)會(huì)更加耐心。因此，紐約一些地鐵的站臺(tái)上會(huì)用電子屏顯示下一趟列車預(yù)計(jì)到達(dá)的時(shí)刻。不過，迪斯尼公司還是技高一籌，他們?cè)诼L的等候隊(duì)伍沿線設(shè)置顯示屏，顯示不同的等待時(shí)間，最妙的是，這個(gè)時(shí)間實(shí)際上會(huì)比真實(shí)等待時(shí)間長一些，好讓人們以為自己提前結(jié)束了等待。

　　也許，排隊(duì)問題中最情緒化的一面是人們對(duì)公平的追求。拉森說：看到后來的人先于自己得到服務(wù)，人們會(huì)特別憤怒。有時(shí)候，這種記憶會(huì)保留很久。插隊(duì)還會(huì)引發(fā)"隊(duì)怒癥"。

　　蛇形隊(duì)運(yùn)動(dòng)起來并不比自動(dòng)取款機(jī)前的并列隊(duì)形更快，但你絕對(duì)不會(huì)看到有人插隊(duì)。

　　為了解決排隊(duì)問題，溫蒂漢堡、美國航空公司、花旗銀行等號(hào)稱富有創(chuàng)新精神的企業(yè)組織了一批人才，設(shè)計(jì)出了蛇形排隊(duì)法（SerpentineLine）：同時(shí)開放多個(gè)服務(wù)窗口，每個(gè)窗口每次只服務(wù)一名顧客；所有等候的人都排到一條蛇一樣彎彎曲曲的隊(duì)伍里，中間用繩子或柵欄隔開，當(dāng)顧客到達(dá)隊(duì)列頭部時(shí)，便可到空閑的窗口接受服務(wù)。蛇形隊(duì)運(yùn)動(dòng)起來并不比自動(dòng)取款機(jī)前的并列隊(duì)形更快，但你絕對(duì)不會(huì)看到有人插隊(duì)。

　　拉森說，他曾經(jīng)參加了一次排隊(duì)論會(huì)議，之后在酒店退房時(shí)人們?cè)诜?wù)臺(tái)前排起了長隊(duì)，隊(duì)列中大部分都是排隊(duì)論專家。我們堅(jiān)持排成一條蛇形隊(duì)，他說，酒店沒有設(shè)計(jì)這種隊(duì)列，我們的蛇形隊(duì)伍看起來亂糟糟的，大堂經(jīng)理可不高興了。如果我們排成6條平行線是會(huì)整齊不少，隊(duì)伍看起來也要短一些，但誰叫那樣不公平呢？