如下是奧利弗威廉姆森博士和凱特維塔塞克關(guān)于IT外包為您提供的七大建議。

　　奧利弗威廉姆森博士可能在IT外包界并不是一個(gè)家喻戶曉的名字，但其在學(xué)術(shù)界絕對(duì)是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?。威廉姆森是加州大學(xué)伯克利分校的經(jīng)濟(jì)學(xué)和法律名譽(yù)教授，他的治理研究經(jīng)濟(jì)學(xué)曾獲得2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。一些研究人員評(píng)論說(shuō)，他畢生研究外包交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)：通過(guò)對(duì)總成本的會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)(包括顯性成本和隱性成本)對(duì)今天的外包界提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　凱特維塔塞克任教于田納西州立大學(xué)行政教育中心，同時(shí)也是《既得外包：改革外包的五項(xiàng)規(guī)則》(Vested Outsourcing: Five Rules that will Transform Outsourcing)一書(shū)的作者，連同其他三位學(xué)者一起致力于提高人們對(duì)于威廉姆森的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的認(rèn)知：降低外包達(dá)到成本并提高滿意度。下面是他們的七條建議。

　　1、將合作寫(xiě)入您的外包合約中

　　在一篇討論交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)和外包管理的文章中，威廉森寫(xiě)道：通過(guò)交換可以提高效率，就像我們的祖先在原始森林里用漿果交換堅(jiān)果的時(shí)代，這樣的交流既透明又簡(jiǎn)單。”

　　當(dāng)然，現(xiàn)代外包關(guān)系顯然更加復(fù)雜。但威廉森認(rèn)為，如果外包客戶和服務(wù)供應(yīng)商能夠共同創(chuàng)建流程，以維護(hù)整個(gè)交易過(guò)程中的合作，一定能帶來(lái)意想不到的效果。例如，外包合作伙伴應(yīng)該改口說(shuō)：咱們應(yīng)該做什么？”而不是我被要求提供什么？”維塔塞克說(shuō)。不要只是嘴上說(shuō)‘雙贏’。而是要制定一個(gè)‘雙贏’的合同。”

　　2、注意隱性的交易成本的構(gòu)成要素

　　沒(méi)有一個(gè)外包項(xiàng)目的成本花費(fèi)會(huì)嚴(yán)格按照合同的規(guī)定來(lái)進(jìn)展。事實(shí)上，實(shí)際花費(fèi)和合約底線甚至可以相去甚遠(yuǎn)。因此，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，搞清楚外包交易的實(shí)際成本是非常棘手的，但又是相當(dāng)關(guān)鍵的。

　　每一個(gè)合同關(guān)于結(jié)構(gòu)和關(guān)系都必須進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，特別是在既得利益、協(xié)作伙伴關(guān)系、應(yīng)考慮的風(fēng)險(xiǎn)因素、專(zhuān)用資產(chǎn)、工作頻率和完成期限等方面。”維塔塞克說(shuō)，否則，就不能稱(chēng)其為是一個(gè)合同了。”

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，片面的將所有的成本風(fēng)險(xiǎn)推到無(wú)論是服務(wù)供應(yīng)商或客戶任意一方，都會(huì)花費(fèi)更多的成本。

　　3、將合同作為一個(gè)框架，而不是武器

　　外包客戶， 特別是那些之前曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)失敗的外包合作的客戶，可能受到方方面面的誘惑，傾向于制定一個(gè)過(guò)份詳細(xì)的合同，試圖使合約覆蓋一切可能的突發(fā)情況。這絕對(duì)是一個(gè)錯(cuò)誤，根據(jù)維塔塞克對(duì)威廉姆森的解釋?zhuān)灰崞涓臼遣豢赡艿摹?/p>

　　其限制了創(chuàng)新，并將外包工作不可避免死死規(guī)定在一個(gè)沒(méi)有任何變化的范圍內(nèi)。”維塔塞克說(shuō)。不是試圖去猜測(cè)未來(lái)可能發(fā)生的狀況，它可能較好地反映了工作大綱，并提供了相關(guān)資源。但對(duì)于尚未確定的工作，其只關(guān)注工作的過(guò)程和所需的工具，而不是工作的完成情況。”

　　4、提前為外包項(xiàng)目的結(jié)束進(jìn)行相關(guān)安排

　　外包合作關(guān)系不能永遠(yuǎn)持續(xù)下去，所以必須提前計(jì)劃好外包項(xiàng)目完成的準(zhǔn)備工作。一定要有先見(jiàn)之明”。威廉姆斯在2008年4月1日的《供應(yīng)鏈管理的研究》上的專(zhuān)欄中寫(xiě)道：提前的計(jì)劃可以幫助外包客戶減輕因服務(wù)提供商的撤離所帶來(lái)的影響。

　　維塔塞克說(shuō)：還必須認(rèn)識(shí)到，商業(yè)合作關(guān)系可能還會(huì)由于市場(chǎng)的變化而需要發(fā)生改變，基于這個(gè)原因，合同需要有一個(gè)深思熟慮的結(jié)束管理計(jì)劃。應(yīng)明確規(guī)定合同的終止和有關(guān)創(chuàng)新的費(fèi)用，一旦合同需要提前終止，任何一方全部條款均需獲得公平公正的保障。”

　　5、制定一個(gè)共同的愿景聲明

　　如果你能就戰(zhàn)略要點(diǎn)和你的外包商達(dá)成一致，你會(huì)盡量減少在處理的IT服務(wù)交易過(guò)程中的額外的交易成本。維塔塞克建議制定一個(gè)共同的愿景聲明，以指導(dǎo)合作關(guān)系。她還建議制定相應(yīng)的定價(jià)模式，以獎(jiǎng)勵(lì)服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)了共同的目標(biāo)。

　　6、精于合約的談判(但不要太過(guò)火)

　　當(dāng)然，你在談判桌上面對(duì)你的供應(yīng)商時(shí)可以很強(qiáng)勢(shì)。但所有承包風(fēng)格會(huì)有各有利弊。威廉姆森建議企業(yè)使用所謂的打個(gè)巴掌揉三揉”的方法，讓外包商只看到短期利益，以取得優(yōu)勢(shì)，維塔塞克說(shuō)。

　　否則，他們最終將面臨更高的市場(chǎng)成本和交易成本，而被迫在之后輕易的地抬高隱性成本。”

　　諾貝爾獎(jiǎng)得主建議采用可信任的承包商”，他形容這比極端的選擇更冷酷無(wú)情且聰明”?？尚湃蔚某邪桃矔?huì)靈活地認(rèn)識(shí)到，復(fù)雜的合同基于其本身的性質(zhì)，是不完整的，因此需要合作雙方的改進(jìn)。”維塔塞克說(shuō)。

　　7、把本來(lái)應(yīng)該得到的利益讓出去

　　大部分的外包客戶和供應(yīng)商都錯(cuò)誤的理解了把本來(lái)應(yīng)該得到的利益讓出去”這句話。他們要么認(rèn)為這是一種浪費(fèi);要么認(rèn)為這是愚蠢的。但威廉姆森表示：不這樣說(shuō)。因?yàn)殚L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在談判過(guò)程中艱苦的討價(jià)還價(jià)，以獲得盡可能低的成本價(jià)格，其實(shí)無(wú)論對(duì)客戶還是供應(yīng)商都是不利的。

　　不斷的盛氣凌人的砍價(jià)這種手法可以很明顯的危及建立更簡(jiǎn)單和更穩(wěn)妥的合同關(guān)系。”威廉姆斯說(shuō)。 ‘把本來(lái)應(yīng)該得到的利益讓出去’可以被解釋為一種更有誠(chéng)意的、建設(shè)性的合作意向”，從而減輕過(guò)度無(wú)情地算計(jì)對(duì)戰(zhàn)略行為帶來(lái)的不利信號(hào)。”

　　當(dāng)然，他也注意到了這種策略的成效各有不同，其要以相關(guān)談判人員之間的信任程度為基礎(chǔ)。