采購作業(yè)管理在NIRP邏輯流程圖中和生產(chǎn)作業(yè)控制并列，同屬于計劃的執(zhí)行層，是物料管理的一項重要內(nèi)容。運(yùn)行MRP的結(jié)果，一方面是生成“計劃的加工單”，另一方面就是生成“建議的采購單”。

這一章我們要討論在信息化管理的模式下，采購作業(yè)重點的變化，用什么思想來指導(dǎo)采購作業(yè)，才能使ERP系統(tǒng)見到效益。

1. 采購管理的重要性

1．供應(yīng)鏈流程的重要環(huán)節(jié)

制造業(yè)不能是“無米之炊”，它的一個特點就是必須首先購進(jìn)原材料才能進(jìn)行加工。對裝配型產(chǎn)品來講，還必須首先購進(jìn)配套件和標(biāo)準(zhǔn)件才能進(jìn)行裝配。加工單之所以可行，在很大程度上還得靠采購供應(yīng)來保證，兩者之間有著決然不可分割的關(guān)系。

企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，在一定程度上也要受采購供應(yīng)的制約。采購提前期在整個產(chǎn)品生產(chǎn)周期中往往占了很大的比例，實現(xiàn)按期交貨滿足客戶需求，第一個保證的環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)，它直接關(guān)系到計劃的如期執(zhí)行。實質(zhì)上，采購作業(yè)是企業(yè)能力的外延，如果外延的能力不能保證需求，銷售計劃是無法完成的，銷售人員在承諾交付條件之前，除了了解企業(yè)生產(chǎn)能力的可行性外，還必須了解供應(yīng)的可行性。這就要依靠ERP系統(tǒng)來提供相關(guān)的信息。

從供應(yīng)鏈管理的角度來看，由于采購周期一般比較長，不確定因素較多，供應(yīng)商畢竟不是企業(yè)自身，對需求變化的應(yīng)變能力和響應(yīng)速度相對較為遲緩，很可能形成供需鏈的薄弱環(huán)節(jié)，影響整個供需鏈的競爭力。

2．質(zhì)量第一關(guān)

制造業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，在設(shè)計不出現(xiàn)差錯的前提下，首先決定于采購物料的質(zhì)量。一臺電視機(jī)的色彩不好，人們首先指責(zé)的是電視機(jī)的品牌，而不會想到顯象管是哪一家生產(chǎn)的。在加工過程中，一個鑄件出現(xiàn)沙眼氣孔，會造成大量工時浪費。一種塑料零配件很快老化退色，會使產(chǎn)品立即黯然失色。ISO 9000把采購質(zhì)量放在極其重要的位置，提出一系列質(zhì)量保證措施的要求，說明采購作業(yè)是把好產(chǎn)品質(zhì)量的第一關(guān)。

3．成本第一關(guān)

在產(chǎn)品成本中，原材料和采購件占的比重最大，對制造業(yè)來講，視行業(yè)而異，約占產(chǎn)品成本的50—90％，多數(shù)在60～70％左右。因此，降低采購費用是提高企業(yè)利潤率的一項重要措施。采購作業(yè)管理的目標(biāo)就是用較低的采購成本，較少的庫存保證生產(chǎn)活動不間斷地均衡運(yùn)行。

為了說明材料費和庫存值是如何影響銷售利潤率和資本收益率(Retum onlnvestment，R01)，我們引用了圖19．1所示的例子。這是美國杜邦公司首先提出來的分析圖，通稱“杜邦ROI模型(DuPont ROI model)”。圖中各方框中的數(shù)字為金額數(shù)，括弧內(nèi)的數(shù)字為材料費和庫存值分別降低5％后的數(shù)值，但是，由此卻使銷售利潤率提高29％，資本收益率提高30％。

一般情況下，制造業(yè)的采購材料費至少要占到銷售成本的50%以上。因此，現(xiàn)代管理非常重視采購管理，在ERP系統(tǒng)中它是一個重要的核心業(yè)務(wù)工作流程，把它作為信息集成的一個重要的組成部分，無論是制造流程還是供銷流程都需要同采購流程集成。在全球經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，采購作業(yè)將是一個面向全球的業(yè)務(wù)。

1中我們還要注意，即使材料費得到降低或控制，但如果庫存依然居高不下，即使銷售利潤率較高，最終的資本利潤率還是不能提升。所以說，采購管理同庫存管理要并重，它們都是物料管理的主要內(nèi)容。

2. 成本由誰定調(diào)

從表面上看，材料費是采購造成的，但是，采購畢竟是一個執(zhí)行層的作業(yè)，它是由計劃層的MRP運(yùn)算得出的采購指令，然而MRP只能說明該買什么，而不能說明為什么要買這樣的物料。所以材料費不是MRP系統(tǒng)確定的，而是產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)確定的。

盡管產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)費用占產(chǎn)品的成本比例不是很大，但成本基調(diào)卻是研發(fā)業(yè)務(wù)定下的。如圖19．2所示。但是，即使是產(chǎn)品研發(fā)部門為產(chǎn)品成本定下了基調(diào)，只要加強(qiáng)采購管理，在一定條件下，依然會有很大的降低成本空間。

從上兩節(jié)的論述來看，采購供應(yīng)不是一個獨立的作業(yè)，對外，它要同全球的相關(guān)的供應(yīng)商保持聯(lián)系；對內(nèi)，它同產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)又有著極為密切的關(guān)系。以下，讓我們進(jìn)一步深入探討。

3. 采購管理觀念的轉(zhuǎn)變

隨著我國改革開放的進(jìn)展，經(jīng)濟(jì)效益觀念日益加強(qiáng)，大而全、小而全的企業(yè)組織形式將逐漸被專業(yè)化生產(chǎn)和企業(yè)之間的協(xié)作模式所替代。外購件、外協(xié)件在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比重必然會逐漸增加，采購作業(yè)面向全球的現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)，對采購管理提出了更高的要求。供應(yīng)廠商技術(shù)的發(fā)展和質(zhì)量的提高，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。采購管理的重要性日益突出。ERP的采購管理系統(tǒng)，雖然能為管理提供較多的信息，但真正做好采購管理工作，做出正確的判斷和決策，關(guān)鍵還是改變?nèi)藗冊诓少徸鳂I(yè)上一套陳舊的觀念和作法，改革管理機(jī)制。

現(xiàn)代采購管理的一些特點可以歸納如下，其中有相當(dāng)部分正是JIT的哲理。