近期的事例表明，無(wú)論在發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，外包在政治上已經(jīng)成為一個(gè)燙手的山芋。從發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)，已經(jīng)引發(fā)了普遍不滿，尤其是在美國(guó)，一些政客、工會(huì)和游說(shuō)團(tuán)體把外包說(shuō)成是失業(yè)率升高的主要原因。

　　在政治辭令的背后，外包的歷史其實(shí)相當(dāng)復(fù)雜，涉及外包業(yè)務(wù)的管理者最好能夠加以研究。

　　人們往往混淆使用“外包”（outsourcing）與“離岸”（offshoring），有時(shí)候還加上“業(yè)務(wù)流程外包”（business process outsourcing）。需要進(jìn)行更精確的定義。企業(yè)將產(chǎn)品、服務(wù)或零部件的供應(yīng)“外包”，是指把這些業(yè)務(wù)指派給第三方提供商，無(wú)論該提供商在國(guó)外還是國(guó)內(nèi)?！皹I(yè)務(wù)流程外包”是一種更為特殊的外包形式，它指的是把整個(gè)業(yè)務(wù)流程，如財(cái)務(wù)、采購(gòu)或人力資源，交給第三方。而“離岸”是指企業(yè)把業(yè)務(wù)流程或生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到成本較低的國(guó)外子公司或附屬公司。

　　90年代，美國(guó)運(yùn)通（American Express）、通用電氣（GE）和英國(guó)航空公司（BA）都開(kāi)始把他們的后臺(tái)辦公室運(yùn)作轉(zhuǎn)移到印度，以削減成本。漸漸地，其他跨國(guó)公司都來(lái)學(xué)樣，要么在印度或者中國(guó)、墨西哥等其他成本較低的國(guó)家成立自己的子公司，要么與第三方服務(wù)提供商簽訂分包合同。銀行、電信、零售、公用事業(yè)、金融服務(wù)和制造業(yè)等行業(yè)對(duì)低成本產(chǎn)品和服務(wù)的需求，使大量獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）公司在印度、墨西哥、中國(guó)、菲律賓，甚至在愛(ài)爾蘭、澳大利亞等發(fā)達(dá)國(guó)家應(yīng)運(yùn)而生。

　　過(guò)去三年的經(jīng)濟(jì)不景氣加快了這種趨勢(shì)：歐美企業(yè)都面臨著降低成本但不能降低質(zhì)量的巨大壓力。外包使他們可以把人力成本降低85%之多，特別是在某些非核心領(lǐng)域，如顧客關(guān)懷和后臺(tái)行政工作。印度的呼叫中心員工平均年薪為2400美元，而在美國(guó)，同樣的職位每年實(shí)得工資要達(dá)到18000美元。但是，外包的實(shí)際情況，要比僅僅關(guān)注成本所得到的印象更為復(fù)雜。印度的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）產(chǎn)業(yè)僅占全球外包業(yè)總量不到3%，人們往往為此感到驚訝。呼叫中心是印度BPO產(chǎn)業(yè)中比重最大的一個(gè)板塊。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，2002年底，世界各地的呼叫中心超過(guò)30萬(wàn)個(gè)，員工約1800萬(wàn)人。而印度目前只運(yùn)行250個(gè)呼叫中心，雇傭3.38名員工。而且，印度最大的15家BPO公司中，有12家是美國(guó)公司。許多公司最初是離岸的附屬公司，為母公司提供后臺(tái)辦公室服務(wù)，現(xiàn)在則成為面向其他跨國(guó)公司的第三方服務(wù)提供商。這些外國(guó)BPO公司固然雇傭印度員工，但其利潤(rùn)最終都會(huì)流入母公司的金庫(kù)。印度外包業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值中，70%以上來(lái)自IBM、埃森哲（Accenture）、康沃吉斯（Convergys）等跨國(guó)公司，或通用電氣的離岸公司。

　　全球化是這種趨勢(shì)的根源。發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)正尋求利用中國(guó)、印度等人口大國(guó)的市場(chǎng)潛力。

　　為了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在其本土市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司要么在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)自行發(fā)展業(yè)務(wù)實(shí)力，要么通過(guò)并購(gòu)、聯(lián)合等方式得到這些能力；他們不得不以低得多的價(jià)格提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)。這只有在成本低廉的地區(qū)開(kāi)設(shè)工廠，或者把生產(chǎn)承包給當(dāng)?shù)毓荆庞锌赡軐?shí)現(xiàn)。

　　當(dāng)?shù)仄髽I(yè)過(guò)去只需對(duì)付數(shù)量有限的幾家本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者是那些擁有著名品牌、資金雄厚的跨國(guó)公司。隨著全球化程度加深，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的生存成了難題。

　　這些都是全球化帶來(lái)的活生生的現(xiàn)實(shí)，此等現(xiàn)實(shí)對(duì)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。以印度制藥業(yè)的專利體系為例。迄今，這個(gè)行業(yè)基本采用流程專利制度，即企業(yè)只要采用不同的生產(chǎn)流程，就可生產(chǎn)和銷售與它的競(jìng)爭(zhēng)者相同的藥物。其結(jié)果是，印度制藥業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)，向非洲、俄羅斯、東南亞等市場(chǎng)出口大量?jī)r(jià)格適宜的藥物。

　　但從2005年1月起，為了與國(guó)際協(xié)定接軌，政府將實(shí)施新法規(guī)，把流程專利制度改為產(chǎn)品專利制度。這可能抬高藥物的價(jià)格，威脅到印度小型制藥公司的生存。對(duì)許多這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，唯一的出路就是承包跨國(guó)公司的研究、制造或新藥臨床試驗(yàn)業(yè)務(wù)。它們大多數(shù)都會(huì)抓住找上門的外包業(yè)務(wù)。世界各地的新興經(jīng)濟(jì)體中，當(dāng)下都在上演這一幕。

　　有意外包的公司如何才能識(shí)別合適的提供商呢？在某些行業(yè)，認(rèn)證機(jī)構(gòu)可以對(duì)一家公司的工作資質(zhì)進(jìn)行鑒定并提供擔(dān)保：在IT服務(wù)業(yè)，優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）提供商可能有國(guó)際公認(rèn)的“軟件過(guò)程成就”（SPA）獎(jiǎng)。公司也應(yīng)該注意服務(wù)提供商過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和它的所有權(quán)情況。該BPO單位是隸屬于母公司的獨(dú)立子公司嗎？如果是這樣，雙方員工發(fā)生沖突的可能性就較??；因?yàn)榱鞒毯唾Y源通常都分得很清楚。對(duì)于某些類型的外包業(yè)務(wù)，例如呼叫中心，潛在的客戶應(yīng)該到外包供應(yīng)公司去看看，確保對(duì)方員工接受過(guò)恰當(dāng)培訓(xùn)，具備良好的語(yǔ)言技能，并持有合適的學(xué)歷。

　　無(wú)論在哪里，有意外包的公司最好從簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)開(kāi)始，逐步過(guò)渡到復(fù)雜的流程，因?yàn)橥獍胶吞峁┥潭家诤献鬟^(guò)程中積累經(jīng)驗(yàn)。簡(jiǎn)單的外包業(yè)務(wù)包括呼叫中心和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換項(xiàng)目。而復(fù)雜的業(yè)務(wù)包括遠(yuǎn)程金融服務(wù)和醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)編碼工作。

　　在外包合同的條款中，要明確規(guī)定產(chǎn)品或服務(wù)如何交付。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，此等規(guī)定有助于管理者解決問(wèn)題，降低風(fēng)險(xiǎn)。合同也應(yīng)該規(guī)定對(duì)提供商的激勵(lì)方法，比如達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的獎(jiǎng)金等。

　　1997-1999年發(fā)生在英國(guó)護(hù)照局與西門子商務(wù)系統(tǒng)公司（德國(guó)電子集團(tuán)西門子旗下企業(yè)）之間混亂的合作經(jīng)歷，暴露了外包安排中可能出現(xiàn)的種種問(wèn)題。西門子承接處理英國(guó)護(hù)照局的護(hù)照申請(qǐng)，并實(shí)施在護(hù)照上啟用數(shù)碼相片的雄心勃勃的計(jì)劃。但由于新的電腦系統(tǒng)缺乏實(shí)施支援，操作人手太少，最后關(guān)頭又冒出設(shè)計(jì)變更，這一關(guān)鍵的國(guó)家服務(wù)因此癱瘓。英國(guó)護(hù)照局和提供商西門子在經(jīng)濟(jì)和聲譽(yù)上都遭受了巨大損失。

　　這不是孤立的事故。美國(guó)管理學(xué)協(xié)會(huì)1996年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，25%的受訪公司對(duì)外包的結(jié)果不滿意，其中51%曾取消外包，將有關(guān)業(yè)務(wù)收回企業(yè)內(nèi)部。外包失敗的典型原因包括：不切實(shí)際的期望、溝通不暢，以及缺乏信任。呼叫中心的增長(zhǎng)，也產(chǎn)生了一類新員工和一種以夜班為主的工作環(huán)境。典型情況下，印度的呼叫中心員工晚上上班，以便為歐美的顧客提供服務(wù)。這給他們的工作和家庭生活都帶來(lái)了壓力。

　　呼叫中心的員工損耗率是驚人的：印度咨詢公司People Equity and NFO India的一項(xiàng)研究顯示，2002-2003年，有16%的員工離開(kāi)呼叫中心，而到2003-2004年，這個(gè)比例翻了一倍多，達(dá)到35-45%.另一項(xiàng)由Dataquest公司進(jìn)行的調(diào)查顯示，大約40%的呼叫中心員工睡眠紊亂，19%有視力問(wèn)題，34%有消化道疾病。

　　業(yè)務(wù)流程外包（BPO）行業(yè)也深受價(jià)格戰(zhàn)的困擾。許多新興的小型BPO公司，特別是那些由風(fēng)險(xiǎn)資本家投資的公司，不惜采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)從跨國(guó)公司那里贏得業(yè)務(wù)。

　　在談到業(yè)內(nèi)的混戰(zhàn)時(shí)，一位業(yè)內(nèi)企業(yè)主管說(shuō)：“印度BPO公司服務(wù)的商品化正在壓低價(jià)格……這不僅不利于BPO行業(yè)的增長(zhǎng)，也不利于吸引新的投資。”結(jié)果，一些無(wú)法贏利的老牌公司開(kāi)始退出BPO業(yè)務(wù)。隨著外包業(yè)務(wù)變得越來(lái)越復(fù)雜，客戶需要透過(guò)表面的成本優(yōu)惠，關(guān)注質(zhì)量和交付及時(shí)性等深層次問(wèn)題。

　　只看成本而不顧其它因素，會(huì)給公司的顧客、商譽(yù)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)帶來(lái)災(zāi)難性影響。其實(shí)，只要稍稍具有一點(diǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)，就可以使外包方和提供商的目標(biāo)一致，創(chuàng)建互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

　?。ㄗ髡?蘭莫漢·拉奧 蘭莫漢·拉奧先生是位于海德拉巴的印度商學(xué)院院長(zhǎng)。哈麗塔·薩蘭加（Haritha Saranga）提供補(bǔ)充研究。 譯者/彭倫）