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中國區(qū)首席執(zhí)行官邁高：TNT兩種跑法

初到上海時，TNT中國區(qū)首席執(zhí)行官肯·邁高著實被嚇了一跳。那天，他打車外出辦事，過馬路時出租車差點與一輛疾馳的大巴相撞，這令他心有余悸。
　　開車不能太激進，那樣會有危險，但做企業(yè)就未必?！霸谥袊@個急速發(fā)展的市場上，保守是行不通的，有時候需要激進一點。”這是他深刻的體會。

　　肯·邁高幾乎每天都是最早來公司上班的人。清晨7點，他就出現(xiàn)在自己位于來福士廣場45樓的辦公室里。從窗口向外遠(yuǎn)眺，晨曦下的外灘、陸家嘴和黃浦江顯得格外寧靜。
　　作為TNT中國區(qū)的首席執(zhí)行官，肯·邁高深知，在中國這個物流業(yè)正高速發(fā)展且競爭白熱化的市場，TNT在中國市場攻城略地勢必不會輕松愜意，市場的紛繁變化絕不像窗外的風(fēng)景那樣一覽無余、容易把握。
　　更快的奔跑，更便捷的跑道18個月前，肯·邁高就任TNT中國區(qū)首席執(zhí)行官，甫一上任就站在了風(fēng)口浪尖。
　　擺在他面前的是一個幾乎被三大快遞公司瓜分殆盡的物流市場，TNT處于落后的位置。
　　近6年來，TNT雖然在中國市場保持著年均23%的收入增長和30%的業(yè)務(wù)增長，但其全球競爭對手UPS、DHL、FedEx卻有著更令人稱道的表現(xiàn)：UPS在中國的業(yè)務(wù)增長速度已連續(xù)數(shù)年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，將獲得中國最大和最重要商業(yè)中心城市的國際快遞業(yè)務(wù)的直接掌控權(quán)，進而可為內(nèi)地200多個城市直接提供國際快遞業(yè)務(wù)。
　　DHL作為首家進入中國市場的專業(yè)快遞公司，年均增長率更是高達40%，在中國的市場占有率已達36%。
　　“這是一場馬拉松賽而不是百米短跑?！笨稀み~高如是說。在他眼里，競爭才剛剛開始。當(dāng)然，馬拉松賽絕不意味著TNT可以悠哉悠哉地發(fā)展，對于一個起跑晚的人來說，想要取勝，無非兩條路：更快地奔跑，或者尋找一條更便捷的跑道。
　　去年9月，TNT中國總部從北京移師上海，將旗下的快遞、物流、直郵業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理并提供整體服務(wù)?？稀み~高說，中國是一個獨特的市場，所以要采取獨特的方式、獨特的發(fā)展策略，讓TNT的步子再大一些，再快一些。
　　由于中國的物流和快遞市場尚未完全對外開放，進入中國的國際物流和快遞企業(yè)必須通過與國內(nèi)企業(yè)合作，才能漸進式地在中國內(nèi)地開展業(yè)務(wù)。國際快遞巨頭在中國的各項業(yè)務(wù)之間相對獨立的局面由此形成。但隨著中國市場對外開放的力度加大與市場競爭激烈程度的增加，每一家快遞巨頭都在尋找自己的生存之道。
　　如今，DHL和FedEx都充分借力中外運和大田開拓中國市場，UPS仍然與中外運共同擁有合資公司，他們正忙于增加航線、設(shè)立樞紐、準(zhǔn)備單飛。雖然剛進入中國時，TNT也與他們一樣，以快遞為主要業(yè)務(wù)，但隨著TNT中國總部的搬遷與肯ぢ醺叩牡嚼?，TNT中國似乎正著力于由單純的快遞服務(wù)商向整體的物流提供商的角色轉(zhuǎn)變，避免與前三者正面交鋒，開拓新的業(yè)務(wù)。
　　在全球領(lǐng)域，TNT的利潤有三大來源：物流、快遞與直郵。在中國，這三塊業(yè)務(wù)還處在起步階段，物流為主，快遞其次，直郵最少。
　　肯·邁高告訴《每日經(jīng)濟新聞》，他領(lǐng)導(dǎo)下的TNT中國總部，首次將快遞、物流和直郵服務(wù)三大核心業(yè)務(wù)整合在一起，并通過同一個組織架構(gòu)進行管理，以便向客戶提供綜合服務(wù)，這與TNT整個集團的管理模式有所不同，也迥異于競爭對手。
　　布局汽車物流在物流領(lǐng)域，汽車物流正成為TNT中國謀篇布局的重要武器?！爸袊囀袌隹赡苓_到1000萬輛以上，TNT絕不能錯過這個機會?！笨稀み~高說。
　　早在一年半前，TNT與合作了15年之久的中國外運股份有限公司分手，選擇名不見經(jīng)傳的超馬赫國際運輸代理有限公司作為總代理時，就為TNT進軍中國汽車物流業(yè)埋下伏筆。
　　“在未來5年中，TNT將在汽車物流方面力圖有所作為?！边@一戰(zhàn)略始于2002年，TNT與上海汽車工業(yè)銷售總公司成立了中國最大的汽車物流合資公司———安吉天地汽車物流公司，TNT儼然成為中國最大的汽車物流供應(yīng)商之一?？稀み~高預(yù)計，到2010年時，TNT的運輸車可以增加到2400輛，在華的分支機構(gòu)將增加到100余家，可以為中國1000多個城市提供快遞、物流、直郵的整合服務(wù)。
　　與FedEx、UPS不同，TNT走的整合道路在業(yè)內(nèi)褒貶不一。有人說，TNT一開始走對了路子，但看到競爭對手發(fā)展后，就開始著急，走了冒進的道路，出現(xiàn)了偏差；有人說，TNT沒有發(fā)揮自己最大的優(yōu)勢以及核心的東西，反而去與別人拼自己不足的地方；當(dāng)然，也有人說，TNT是準(zhǔn)備單飛的外資快遞巨頭中準(zhǔn)備最充分的一家。
　　被評論有些“冒進”的肯·邁高有著自己的看法：“現(xiàn)在，航空公司有著廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，為什么不能為我所用呢？例如從廣州到歐洲，TNT借助航空公司的力量就可以實現(xiàn)直飛，但如果用自己的飛機，就需要更長的時間。因為自己的飛機往往是hub-hub(從一個轉(zhuǎn)運樞紐到另一個轉(zhuǎn)運樞紐)，而航空公司的飛機則是點對點的直飛，那樣在時間上是最快的。”
　　倚重汽車物流，肯·邁高也是不得已而為之。他對《每日經(jīng)濟新聞》說：“由于公司汽車物流比快遞業(yè)務(wù)相對成熟，所以TNT現(xiàn)在的策略還是重點發(fā)展汽車物流業(yè)務(wù)。目前，汽車物流已占到總物流業(yè)務(wù)的90%以上?！?
　　去年11月，TNT決定在中國發(fā)展自己的特許經(jīng)營加盟商，這就意味著繼英國之后，中國成為TNT在物流業(yè)中發(fā)展特許經(jīng)營的第二個國家。鑒于中國入世后為物流業(yè)發(fā)展所提供的寬松環(huán)境，以及中國目前潛力巨大的物流需求市場，在吸取了英國物流特許經(jīng)營的經(jīng)驗后，TNT集團準(zhǔn)備大膽嘗試。
　　他們將以快遞業(yè)務(wù)作為突破口，在立足中國較大城市的同時，通過特許經(jīng)營拓展自己的網(wǎng)絡(luò)，扎根中國二、三級城市。有對手評價這種擴張方式太冒險，可能難以保證TNT的品牌。
　　肯·邁高不這樣以為，“戰(zhàn)略好不好是需要時間來考驗的，我們需要的是靈活而且能通過增加價值的策略。”
　　直復(fù)營銷外界評論說，如果說UPS是通過并購、建立最完善的網(wǎng)絡(luò)大舉進軍物流市場，有選擇地發(fā)展貨源行業(yè)和航線；FedEx則是借助強大的機隊力量“無所不包”。那么，TNT就是全面進軍企業(yè)級物流市場。
　　“TNT與其競爭對手最大的區(qū)別是，TNT要做客戶的業(yè)務(wù)伙伴，而不僅僅提供單純的物流供應(yīng)鏈服務(wù)。”肯·邁高多次作如下表示。
　　“做客戶的業(yè)務(wù)伙伴”的內(nèi)容之一就是發(fā)展直復(fù)營銷業(yè)務(wù)。今年4月，TNT正式宣布啟動與中國郵政部門成立合資公司，啟動直復(fù)營銷發(fā)展計劃，這又是TNT其他幾個競爭對手沒有做過的。
　　所謂直復(fù)營銷，是指通過為企業(yè)提供量身定制的消費數(shù)據(jù)解決方案，使企業(yè)得以進入其目標(biāo)細(xì)分市場的一種營銷渠道。換言之，直復(fù)營銷把消費者與廣告投放商緊密聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)把產(chǎn)品信息提供給有購買需要的特定消費群體，提高企業(yè)的投資回報率。
　　雖然這一業(yè)務(wù)在歐洲很成功，但是目前在中國還只是剛剛起步。面對很多人的質(zhì)疑，肯·邁高重新講起了兩個人去非洲赤足部落賣鞋的故事，“面對一個完全沒有開拓過的市場，看你怎么去理解，沒有市場也許就是最大的市場?！?
　　他作了這樣一個估算：中國每人每年平均收到8份郵件，在歐洲已經(jīng)達到88份。到2010年，中國將有4億城鎮(zhèn)居民達到中等或者以上收入，中國直復(fù)營銷市場的價值每年在1000億至2000億美元之間。
　　肯·邁高說，目前中國市場的現(xiàn)狀是消費者數(shù)據(jù)庫質(zhì)量不高，信息相對滯后，因此TNT的工作先從建立數(shù)據(jù)庫開始。4月2日開始，TNT已經(jīng)在上海投放了500萬份調(diào)查問卷，旨在收集針對一些行業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)的消費者信息。
　　“TNT在歐洲的9個國家經(jīng)營直復(fù)營銷業(yè)務(wù)已有25年的歷史。不管外界如何評論，我們都會把這項業(yè)務(wù)進行下去，而且在今后3年，我們還將把它擴展到中國的10個城市?！笨稀み~高充滿信心地表示。
來自運輸世家的“第三代中國人”

　　雖然每天只睡5個小時，一周要用三個晚上陪客戶吃飯，休閑已成奢侈，但肯·邁高依舊在享受生活，享受在上海的生活。
　　在員工眼里，這是位非常中國化的老板；肯·邁高對自己的描述則是：“我是第三代中國人。”
　　上世紀(jì)20年代，肯·邁高的祖父來到上海，在上海一家電力照明公司工作；30年代，他的母親也曾來到上海；如今，肯·邁高已經(jīng)在上海生活了18個月了。喜歡收集各式各樣的盤子的他，來到上海后，一有空就去逛逛東臺路，在那里淘各式各樣的古董?！拔液芟矚g跟他們討價還價，我尊重這種行為，并且很享受這種樂趣?！彼f。
　　肯·邁高告訴《每日經(jīng)濟新聞》，他出身運輸世家，父親60多年一直從事運輸方面的業(yè)務(wù)，有著豐富的營運經(jīng)驗，進入TNT之前，肯·邁高一直跟隨父親與一些專業(yè)的運輸公司打交道。
　　所以，當(dāng)公司董事會任命他擔(dān)任中國區(qū)首席執(zhí)行官時，肯·邁高心里非常激動，一是有機會重走祖父與母親當(dāng)年的路，二是中國有著巨大的市場潛力，是每一個職業(yè)經(jīng)理人所夢寐以求的戰(zhàn)場。
　　“中國是目前物流發(fā)展最迅猛的市場，當(dāng)然挑戰(zhàn)也最多，因此用幾十年前我給自己定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，來中國很符合我自己的個人職業(yè)計劃。”
　　在UPS、FedEx、DHL等另外三大快遞公司的“虎視眈眈”之下，肯·邁高深知自己肩上的責(zé)任：他必須走得更快一些。
　　肯·邁高說，來自對手的競爭并非他最大的挑戰(zhàn)，目前他在中國市場遇到的最大問題乃是人力資源不足：從長遠(yuǎn)來看，引進高級管理人才成本實在太高，所以他決定儲備盡可能多的本土人才。所以去年11月，TNT和上海交通大學(xué)合作成立了TNT中國大學(xué)，以便讓人才的培養(yǎng)能跟上公司業(yè)務(wù)的步伐。
　　“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；百年之計，莫如樹人?！笨磥?，這位“第三代中國人”對中國了解得還真不少。
信息來源：每日經(jīng)濟新聞

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