作為班組長，需要承接上級的目標(biāo)，并依據(jù)上級目標(biāo)設(shè)定班組和員工的目標(biāo)。在承接或者設(shè)定目標(biāo)的過程中可能會遇到種種挑戰(zhàn)：上級給到的目標(biāo)不清晰，班組長又不敢提出疑問，只能硬著頭皮去做；時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確，班組長不知如何管理調(diào)配資源，安排進(jìn)度；班組長直接按照上級的要求和標(biāo)準(zhǔn)傳遞給員工，不作說明和解釋、分配；班組長為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定的個人目標(biāo)不合理，有偏差，無法保證班組目標(biāo)的達(dá)成……

班組長作為基層管理者，要繞過以上“雷區(qū)”，那么在“上傳下達(dá)”中不僅需要將上級的目標(biāo)按部就班告知下屬，還需要做到以下幾點(diǎn)：1、班組目標(biāo)高于上級目標(biāo)。2、個人目標(biāo)分別設(shè)定：為班組成員量身定制合理的、可達(dá)成的目標(biāo)。3、目標(biāo)設(shè)定符合SMART原則：S：指目標(biāo)必須是明確具體的。要明確說明達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，做到什么程度是優(yōu)秀，做到什么程度是標(biāo)準(zhǔn)。班組沒能成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的根本原因就是目標(biāo)描述模棱兩可。M：是指目標(biāo)是可衡量，且可根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)追蹤的。如果目標(biāo)無法衡量，班組長無法知道員工到底做到了沒有，在過程中完成了多少，還需要做什么。A：是指目標(biāo)是可達(dá)成的。如果一個目標(biāo)不具備一定的挑戰(zhàn)性，員工輕輕松松就能實(shí)現(xiàn)，那么員工就不會有動力；如果目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)，無論員工怎么努力都無法達(dá)成，那么員工就看不到希望，從而會直接放棄，所以一個有價(jià)值的目標(biāo)既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要有希望能夠達(dá)成。R：是指目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的。各目標(biāo)之間，與公司戰(zhàn)略等等都要有相關(guān)性。T：是指目標(biāo)是有明確的達(dá)成時(shí)間，要有時(shí)限性。不管是制定目標(biāo)還是安排任務(wù)，都要明確時(shí)間，比如：這份資料我需要在明天上午12點(diǎn)前收到，這樣雙方對此目標(biāo)的時(shí)間管理是一致的。班組長在日常管理中有非常多的數(shù)據(jù)需要關(guān)注，而績效指標(biāo)是重中之重。科學(xué)的設(shè)定好目標(biāo)，往往意味著任務(wù)成功了一半。那么在班組管理中SMART目標(biāo)具體長什么樣呢？舉幾個例子：

• 2020年要完成100萬的營銷目標(biāo)；
• 2020年掛機(jī)滿意率達(dá)成98.5%；
• 一個月內(nèi)AHT由120秒下降100秒；
• 月員工流失率小于3%；
• 6月30日前工單量由8000單下降6000單；
• 2020年員工滿意度達(dá)到80%以上。

這些看起來清晰簡單的目標(biāo)我們看數(shù)據(jù)報(bào)表就可以。但在實(shí)際工作中，班組長收到的任務(wù)不僅僅有這些符合SMART要求的，還會有一些沒有具體指標(biāo)衡量的。比如：如何讓員工更積極主動，如何提升滿意度；穩(wěn)定疫情期間員工的情緒；團(tuán)隊(duì)凝聚力不足，員工自驅(qū)力不強(qiáng),近期接通率太低了……工作中遇到這樣的情況怎么辦呢？所有的問題都可以轉(zhuǎn)換成目標(biāo)嗎？是的，用教練的方式，可以把以上各種情況，都設(shè)定成符合SMART原則的目標(biāo)。掌握了這個工具，可以幫助我們輕松設(shè)定科學(xué)精準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個人目標(biāo)。可以使用SMART的五個引導(dǎo)問題來進(jìn)行目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，這些問題是：

• 具體Specific：“你指的具體來說是什么？”

• 可衡量Measurable：“如何知道達(dá)成了目標(biāo)？”

• 可達(dá)成的Achievable：“通過努力可以達(dá)成的是什么？”

• 相關(guān)有價(jià)值的Relevant：“實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)對你有什么價(jià)值？”

• 有時(shí)限Time Bound：“在什么時(shí)候完成？”