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客服中心班組長日常管理中易出現(xiàn)的問題與改進(jìn)措施

“班組長作為客服中心的基層管理者，其管理能力和水平直接關(guān)乎中心指標(biāo)達(dá)成和員工滿意度。要做好這一崗位工作，不但要掌握績效管理的各種工具、自身業(yè)務(wù)過硬，更重要的是善于管理人心，凝聚大家的合力，共同朝著目標(biāo)努力。筆者結(jié)合自身10年一線工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)提煉班組長在日常管理中容易遇到的問題，并提出相應(yīng)改進(jìn)錯(cuò)施：”

問題一：忙于“管理”導(dǎo)致業(yè)務(wù)生疏。

班組長作為基層管理者，每月仍有一定持線量的要求，同時(shí)承擔(dān)著班組內(nèi)各技能人員的業(yè)務(wù)支持工作。業(yè)務(wù)是其安身立命的根本，管理的首要要求是以身作則。無法在最短時(shí)間內(nèi)為持線組員提供幫助，通話時(shí)長超出組員一倍多，這些都會(huì)導(dǎo)致在群體中公信力的下降，對(duì)班組執(zhí)行力和人員凝聚力方面都會(huì)造成很大影響。

改進(jìn)措施：每名班組長毋庸置疑都是從一名優(yōu)秀的座席人員成長起來的。但術(shù)業(yè)有專攻，不可否認(rèn)的是，接線量決定了對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉和快速反應(yīng)程度。隨著接線量的減少，必須承認(rèn)“技不如人”的事實(shí)，建議通過以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：一是挑選質(zhì)效雙優(yōu)的客服代表，多進(jìn)行歷史監(jiān)聽，學(xué)習(xí)其話務(wù)技巧。二是堅(jiān)持每日總結(jié)業(yè)務(wù)更新點(diǎn)，對(duì)知識(shí)庫最新更新內(nèi)容做到了解掌握。三是對(duì)自身持線時(shí)長進(jìn)行分析，有針對(duì)性的降低，如與同技能座席相差較多，應(yīng)在每月持線量上上浮10%或更多，幫助找回接線狀態(tài)。

問題二：一刀切式管理與差異化管理。

班組管理應(yīng)分情況界定管理方式。如績效考核適合使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理，用同一把尺子衡量員工業(yè)績，激勵(lì)先進(jìn)，督導(dǎo)落后，保障相對(duì)公平。對(duì)于班組內(nèi)人員出現(xiàn)的一些情況，應(yīng)當(dāng)予以差異化管理，如服務(wù)質(zhì)量方面，要求班內(nèi)所轄組每月不合格話務(wù)不超過5通，但A組組長本月公出參加中心活動(dòng)，按規(guī)定組內(nèi)可指定一名支持人員，每班次有一半時(shí)間做業(yè)務(wù)支持，由于組內(nèi)人員問題在其他時(shí)間無法得到及時(shí)解答，有可能會(huì)導(dǎo)致差錯(cuò)數(shù)量上升，這種情況不宜一刀切地考核，又如組內(nèi)當(dāng)月出現(xiàn)一到兩名病假人員，必然會(huì)影響整組月接聽量目標(biāo)的完成，也應(yīng)分情況對(duì)待。

改進(jìn)措施：注重整體公平，兼顧個(gè)體情況。共性問題遵循規(guī)則，特殊情況一事一報(bào)。

問題三：事無巨細(xì)，被管理者無所適從。

此類問題多見于班長。具體表現(xiàn)為責(zé)任心極強(qiáng)，對(duì)自己和他人要求頗高。且每件事情事無巨細(xì)，無論涉及班組內(nèi)還是組員事務(wù)，都要親自過問，更有甚者，班長對(duì)組員提出的要求和目標(biāo)組長根本不知曉。這樣做看似很有責(zé)任心，殊不知逐級(jí)管理的重要性，班長的精力要放在管組長，組長的精力要放在組內(nèi)成員。適當(dāng)放權(quán)，各司其職，把管理半徑變小，才能做到精細(xì)化管理。

改進(jìn)措施：從宏觀方面看，管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)就是知人善用，應(yīng)當(dāng)善于發(fā)現(xiàn)所轄組長和組員的優(yōu)勢(shì)和特長，并且有針對(duì)性的分派一些工作，既減輕了日常工作的壓力，可以騰出更多時(shí)間作分析，也給了員工鍛煉自我，體現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。另外，具體操作中，可以將崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，區(qū)分工作重要緊急程度，對(duì)一般性日常工作，嚴(yán)格執(zhí)行逐級(jí)管理，可以參考看板式管理，即將布置給下一級(jí)的任務(wù)分條列出，注明完成時(shí)限，按時(shí)督導(dǎo)完成情況。

問題四：老方法帶新員工，忽略員工個(gè)體差異化訴求。

常言道：給的再多，不如懂我。在日常工作中，員工生活工作的環(huán)境是組，接觸最多的是組長和同組的伙伴。有些工作時(shí)間長的“老組長”經(jīng)常和所屬班長抱怨“我天天早來晚走，休息的時(shí)間還在給他們準(zhǔn)備培訓(xùn)材料講業(yè)務(wù)，可這幫孩子績效就是提不上來，真不像上班的！”這種心情能理解，但回想段首所提，組員是否對(duì)組長這種奉獻(xiàn)領(lǐng)情呢，如果強(qiáng)加意志給個(gè)人，勢(shì)必造成事倍功半，內(nèi)心的距離和“懂”只能越來越遠(yuǎn)。

改進(jìn)措施：面對(duì)90后甚至95后新人陸續(xù)踏入職場(chǎng)，可在管理中追求常變常新，利用當(dāng)下流行的性格分析方法，對(duì)新入職員工進(jìn)行深入了解，結(jié)合其入職培訓(xùn)和試用期考核期間表現(xiàn)，將員工進(jìn)行分類，匹配氣場(chǎng)相吻合的組長。此外，年輕員工普遍特點(diǎn)是愛玩，可以利用工余時(shí)間組織一些活動(dòng)，如郊游、野炊等，拋開工作來相處，會(huì)有意想不到的收獲。最后，對(duì)于確實(shí)無法適應(yīng)組內(nèi)氛圍的組員，可以視班內(nèi)人員結(jié)構(gòu)和情況適時(shí)調(diào)整。

管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。做好人的管理，除了文中列舉的常見問題，更重要的是需要管理者有一雙善于觀察的眼睛和一顆換位思考的心。用制度管人，以情感動(dòng)人。長此以往，一定會(huì)收到成效。

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