一、背景
關于呼叫中心運營質量與效率管理的方法已經(jīng)日趨成熟，例如PDCA循環(huán)”、 六頂思考帽”等方法的運用，而有待進一步思考和探索的是，如何突破傳統(tǒng)，尋找呼叫中心運營管理的新思路。筆者所在廣東移動客服（廣州）中心，擁有超過1800名生產(chǎn)人員，每月服務的客戶人次約500萬，每次服務均涉及到客戶短信滿意度、首次問題解決率、通話時長、來電原因等各項運營數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量若以服務人次的倍數(shù)增長來衡量，要做到各個指標以及量質的均衡是非常困難的，筆者認為，大數(shù)據(jù)”思維是與呼叫中心運營特點最契合的新思路之一。

二、探索實踐
通話均長是呼叫中心衡量服務效率的常見指標，反映平均每一通客戶撥打熱線人工的通話時長（單位：秒）；短信滿意度則是表示客戶對熱線人工服務滿意度比率，是反映客戶滿意程度最常見的指標；首次問題解決率是客戶撥打熱線后2小時內未重復撥打的比率，反映10086對客戶問題的解決能力。將這三個常見運營管理指標結合起來，能夠讓運營更加合理、均衡。筆者運用大數(shù)據(jù)思維，建立量質九宮格”管理模型，就是將量的指標（通話均長）與質的指標（短信滿意度和首次問題解決率）結合管理，保質提效。

1.建立模型
建立 量質九宮格” 管理模型，整合所有成熟技能人員超過1000萬個數(shù)據(jù)，將人員按照通話均長(簡稱ATT”)、質量劃分成A/B/C三個等級，組合成9個類型。比如AA型就是質量好、ATT短的員工；那么BA型的就是質量好、ATT稍長的員工；CA型就是質量好、ATT最長的員工。

2.人員配型
結合員工ATT、質量數(shù)據(jù)，將每一個員工按照模型規(guī)則打上類型標簽。配型結果顯示，處于平均水平的BB型員工占比最高，達24%；質量A型、通話均長A型員工比例分別為30%、20%；雙優(yōu)AA型、雙低CC型員工占比均為6%。

3.業(yè)務配型
對比類型間業(yè)務結構，找到每個群體的員工特點和缺點，以采取針對性管理提升方式。比如，CA與BA型員工對比，他的特點是業(yè)務相對熟練、更傾向于主動服務和一站式解決客戶問題，他的缺陷就在與語言表達的精簡性不足，不能夠靈活運營一些輔助手段培育客戶自助服務能力。

4.方法配型
每個類型員工均存在不同的問題與特征，那么，接下來我們針對每個類型員工設計不同的提升方案。

5.管理實踐
首先采用目標管理的方式，對每個類型設定分解目標，并將目標按照每一個員工歷史表現(xiàn)制定員工個人目標值。

然后，我們針對每個員工群體特性，從人員能力、業(yè)務能力提升兩個方面著手開展工作。

6.實踐成效
最終，經(jīng)過3個月的運營實踐，取得了良好的效果：
(1)ATT持續(xù)下降、質量持續(xù)提升：從9月起，連續(xù)3個月ATT下降8秒；同時，質量指標短信滿意度、首次問題解決率持續(xù)創(chuàng)新高，達96.60%、89.32%，分別提升1.1pp、0.87pp。

(2)九宮格發(fā)展趨勢良好：短ATT的A型人群數(shù)增長至1.5倍、同時優(yōu)質量A型人群數(shù)增長75%。AA型短ATT、優(yōu)質量人群數(shù)增長到2.9倍，CC型長ATT、低質量人群減少至0人，員工ATT最高降50 s、且首次問題解決率提升2.5pp。

三、總結
大數(shù)據(jù)思維法則：你的用戶不是一類人，而是每個人。
在實踐中我們給每一個員工設置標簽、設置目標和提升方法，運用了大數(shù)據(jù)思維。但本實踐仍屬初步探索階段，很多方面還需優(yōu)化，也希望持續(xù)借鑒和學習各行業(yè)及行業(yè)內其他呼叫中心的經(jīng)驗，通過不斷嘗試、改進，精益求精，探索呼叫中心發(fā)展新方向。

作者單位為廣東移動客戶服務（廣州）中心；