呼叫中心是以數(shù)字化評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)、軍事化管理為手段的管理。行業(yè)內(nèi)的接聽服務(wù)水平、單電時(shí)長、一次處理率、客戶滿意度等等相關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)，它們具有有共性、能借用、難通用”的特點(diǎn)。原因在于，不同行業(yè)的企業(yè)建立的呼叫中心，因?yàn)楦髯越?jīng)營的要求和為客戶提供服務(wù)的流程大不一樣。導(dǎo)致呼叫中心內(nèi)部實(shí)施班組評(píng)價(jià)時(shí)，在借鑒行業(yè)的一些效率、成本、質(zhì)量類目標(biāo)值，對(duì)班組進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，很難取得管理客觀、員工認(rèn)同的評(píng)價(jià)效果。如何建立適合自己的班組管理評(píng)價(jià)體系，讓管理評(píng)價(jià)盡可能的合情、合理”。筆者在此分享一些思考和實(shí)踐的結(jié)果。

思考一，讓評(píng)價(jià)理念合情”是首要的。

呼叫中心的在對(duì)班組管理的過程中，如何評(píng)價(jià)這個(gè)管理的對(duì)象，似乎是大家首要面臨的管理命題。評(píng)價(jià)的合情”將促成管理的合理”。筆者認(rèn)為，呼叫中心評(píng)價(jià)體系或者方法建立的關(guān)鍵點(diǎn)在于，我們想評(píng)價(jià)下屬什么？是效率，還是質(zhì)量。評(píng)價(jià)所體現(xiàn)的管理導(dǎo)向，可能激勵(lì)員工逐步走向極端”，甚至為了這種極端的優(yōu)秀”，他們難免不擇手段。例如，評(píng)價(jià)接聽數(shù)量誰多誰優(yōu)秀”的引導(dǎo)，難免激勵(lì)員工重量輕質(zhì)”。管理有監(jiān)聽等監(jiān)督手段，往往是杯水車薪”，總有員工有辦法應(yīng)對(duì)我們的各項(xiàng)考核。因此，我們似乎可以這樣理解評(píng)價(jià)的導(dǎo)向，管理若評(píng)價(jià)什么，員工就追求什么。因此，怎樣的管理理念，決定怎樣的評(píng)價(jià)目標(biāo)。

鑒于上述思考，筆者認(rèn)為對(duì)于班組的評(píng)價(jià)，首先應(yīng)立足是否健康”，其次才是貢獻(xiàn)多少”。所謂健康，即班組實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)工作數(shù)據(jù)處于正常”，而非異常”。我們?cè)谀壳鞍嘟M實(shí)施評(píng)價(jià)理念基礎(chǔ)是：班組的健康比貢獻(xiàn)重要。所以，對(duì)一個(gè)班組的評(píng)價(jià)是否健康”所占比重應(yīng)大于貢獻(xiàn)多少”，甚至只評(píng)價(jià)班組是否健康也未嘗不可，我們也可以將這種班組評(píng)價(jià)稱為體檢式評(píng)價(jià)”。

為了讓評(píng)價(jià)項(xiàng)目合情”同樣首要的是取得員工廣泛認(rèn)同。我們實(shí)踐的方法是公開、討論、表決”。當(dāng)評(píng)價(jià)辦法獲得員工廣泛認(rèn)同，可想它的可行度的高度。筆者本部正是使用這樣的方法，由于在200名座席90%和14名班組長100%認(rèn)同度的基礎(chǔ)上，可想我們?cè)u(píng)價(jià)辦法實(shí)施的順暢度。具體如下：

所謂公開，即將我們準(zhǔn)備評(píng)價(jià)的項(xiàng)目，詳細(xì)說明評(píng)價(jià)的方法。

所謂討論，即給大家發(fā)言的機(jī)會(huì)，尊重反對(duì)意見的提出，推敲意見的合理性。在討論中修改，或在討論中達(dá)成共識(shí)。

所謂表決，即讓員工在中心管理中有當(dāng)家作主的尊嚴(yán)感、參與感。也有利于評(píng)價(jià)制度在深入人心”的基礎(chǔ)上，發(fā)揮有效管理效能。

思考二，讓評(píng)價(jià)的目標(biāo)合理”是重要的。

呼叫中心都有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐，但取怎樣的管理數(shù)值就值得我們認(rèn)真思考。如：評(píng)價(jià)員工效率的單電時(shí)長”指標(biāo)，我們習(xí)慣確定某個(gè)絕對(duì)數(shù)值作為目標(biāo)來評(píng)價(jià)。然而，先不講目標(biāo)數(shù)值確定的合理性，單就員工能否都達(dá)到的程度也需要我們不斷觀察，若因員工不能達(dá)到而修改目標(biāo)，管理權(quán)威自然受損。另外，呼叫中心特有的高流失率，導(dǎo)致中心新老員工始終同時(shí)存在的情況，老員工與新員工一刀切式”的目標(biāo)，也會(huì)使新員工為達(dá)標(biāo)被迫弄虛作假”，部門管理似乎也接受一些為了達(dá)標(biāo)員工存在的不擇手段”。加上操作系統(tǒng)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化導(dǎo)致相應(yīng)員工數(shù)據(jù)的變化，使得評(píng)價(jià)目標(biāo)的合理性時(shí)常被質(zhì)疑。最終看似簡單的管理問題始終困擾我們。

這里，我探討性提出將絕對(duì)化指標(biāo)盡可能相對(duì)化，即，用區(qū)間值取代絕對(duì)值。從實(shí)踐結(jié)果看有利員工認(rèn)同度，促使他們形成自我約束的意識(shí)和進(jìn)步的氛圍。

以單電時(shí)長”為例，我們將n個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的單電時(shí)長”，取中間的80%（即高于10%到低于90%的那一部分人群的數(shù)值。管理上若需要，可以設(shè)定調(diào)整區(qū)間比率）作為達(dá)標(biāo)的區(qū)間目標(biāo)值，區(qū)間內(nèi)的定為正常”。兩頭的10%人群，我們暫定為異常”。同時(shí)，還可以將評(píng)價(jià)對(duì)象分類評(píng)價(jià)，即老員工和新員工分各自區(qū)間進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣的思考，一是基于尊重員工能力有高低之分的現(xiàn)實(shí)，被尊重的評(píng)價(jià)自然被認(rèn)同；二是通過對(duì)異常人員，我們需要進(jìn)一步證實(shí)他們是優(yōu)異”的異”，還是疑異”的異”。在我們的實(shí)踐中，的確在單電時(shí)長的異常”人員中發(fā)現(xiàn)了三類人員，一類是業(yè)務(wù)能力高，能準(zhǔn)確理解客戶需求，以及嫻熟的操作技能，從而實(shí)現(xiàn)以短時(shí)通話辦理客戶業(yè)務(wù)的座席，這類是需要表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)的員工；第二類是，業(yè)務(wù)能力差，缺乏服務(wù)意識(shí)和職業(yè)道德，遇到較難業(yè)務(wù)就設(shè)法打發(fā)客戶”，甚至干脆提前掛斷”。這類是需要教育和懲戒的員工；第三類是業(yè)務(wù)能力較弱，語言溝通能力不高，擔(dān)心給客戶辦錯(cuò)業(yè)務(wù)，總是反復(fù)溝通確認(rèn)或查看操作情況，導(dǎo)致通話時(shí)長較長。這類是需要我們關(guān)心和幫助的員工。從評(píng)價(jià)實(shí)踐的情況看，員工往往都是拿到自己的指標(biāo)完成情況后，自己積極的找差距、想辦法”，一改過去講困難、談條件”的工作思維模式。大大提高工作的主動(dòng)性。

我們將這種評(píng)價(jià)可以形象理解為體檢式”評(píng)價(jià)，畢竟同批次或同類員工中絕大多數(shù)能達(dá)到的數(shù)值，就是這批員工合理”應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。當(dāng)然，評(píng)價(jià)指標(biāo)區(qū)間化不是適用所有目標(biāo)確定，類似投訴”、差錯(cuò)”等就得底線和標(biāo)準(zhǔn)化制定。畢竟，我們?cè)u(píng)價(jià)的目的和導(dǎo)向是我們建立評(píng)價(jià)的管理目標(biāo)所在。

作者: 章椿

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