當呼叫中心由于招人指標或預算控制、當?shù)貏趧恿Y源供應不足、系統(tǒng)終端許可太貴、流失率過高等各種各樣的原因而不能保證員工數(shù)量與業(yè)務量需求相匹配時，加大對業(yè)務處理效率的考核，提高員工的單位時間來電處理量，成為呼叫中心所采用的常見應對措施之一。

嚴格控制員工的來電處理時長是呼叫中心在日常運營中，尤其是業(yè)務量高峰時段，為了保持盡可能高的接通率、減少隊列及等待時長等屢試不爽的手段。在這種救火”的思維模式下，而最常見的驅動員工加快接聽效率的手段主要是設定固定的處理時長并對此進行考核。而處理時長考核指標的設定邏輯是：我一天一共有X通電話，接通率指標為90%，一共有Y名員工上班，因此，每名員工的接聽量應該為Z=（X*0.9）/Y；每天8個小時的上班時間，其中有效工作時間為7個小時，420分鐘；因此，員工的平均處理時長應該被控制在C=420/Z分鐘之內。非常棒的推理測算！但可惜只是數(shù)字游戲，完全沒有考慮到充分滿足客戶需求、保持高水平首次解決率和最低差錯率以及優(yōu)質客戶體驗所需要的真實平均處理時長是多少。

在嚴格的通話時長指標壓力下，坐席在處理客戶來電時，尤其是比較耗時和難處理的電話時，往往會逐漸加快語速、失去耐心、催促客戶、匆匆給出答案或解決方案、忘記或故意不跟客戶確認是否還有其它需求，甚至有人會假裝聽不清客戶說話或線路故障而掛斷電話的極端手段來滿足指標考核的要求。在后處理階段，當業(yè)務繁忙時，有些員工會選擇快速處理、延后處理、敷衍處理，更會導致系統(tǒng)通話記錄的混亂、來電信息記錄的疏漏以及后續(xù)工單的差錯。因此，過度強調處理效率對服務質量造成的負面影響是顯而易見的。

此外，我們還需要對過度控制與考核處理時長對呼叫中心運營其它方面的影響也保持清醒的認識。且不說仍有很多呼叫中心仍把接通率而不是服務水平指標作為主要的服務效率考核指標，但就接通率指標來講，要達成較高的接通率水平，其必要條件則是員工配備數(shù)量及處理能力與客戶的來電需求實現(xiàn)較高的匹配。員工配備數(shù)量的測算取決于呼叫中心要處理的總體工作量，而總體工作量則是由客戶來電量與平均處理時長來決定的。員工在平均處理時長的考核壓力下，會想盡一切辦法達成平均處理時長的考核指標，于是，滿足高水平服務質量所需要的真實”平均處理時長與呼叫中心為了達成接通率指標所設定的平均處理時長之間就出現(xiàn)了差距。我們假設一周內的客戶來電是22000個，滿足接通率指標需要接起的電話為19800個，真實”的平均處理時長是210秒，設定的考核指標是200秒，讓我們來看一下其中的差別：

真實”的工作量需求：（210秒×19800個）÷3600秒=1155小時

呼叫中心能夠負擔的工作量：（200秒×19800個）÷3600秒=1100小時

假設由于對處理時長的考核壓力造成的服務質量下降所引起的錯誤、投訴、抱怨、未解決問題等客戶重復來電比原來增長了500個，那么下一周的真實”工作量將變?yōu)椋海?10秒×（22500×0.9））÷3600秒=1181.25小時，與200秒考核指標下呼叫中心現(xiàn)有員工1100小時工作量的處理能力差距進一步拉大。那么呼叫中心如果仍想要達到和保持其接通率指標的話，只有進一步壓縮員工利用效率或平均處理時長指標。

對于已經在87.5%高位運行的員工利用率來說，再進一步提升，達到或突破員工承受能力極限的話，極有可能會適得其反。缺勤、怠工、工作積極性下降、服務質量下降、批量流失等后果發(fā)生的幾率會大大增加。

員工利用率保持不變，進一步壓縮平均處理時長似乎是一個迫不得已的選擇，把平均處理時長的考核指標進一步壓縮到190秒，則目前呼叫中心員工的來電量處理能力上升到：（1100小時×3600秒）÷190秒=20842個電話，可以應對22500×0.9=20250個客戶來電。但再下一周呢？平均處理時長能夠無限制壓縮嗎？答案顯然是不能。這樣的做法，將會使呼叫中心陷入無限的惡性循環(huán)中。

那么，當呼叫中心由于人力匹配不足被迫在服務效率與服務質量之間做出優(yōu)先級選擇時候應該如何選擇呢？我個人的觀點永遠是質量為先。盡心盡力把接通的客戶電話處理好，解決客戶的問題，滿足客戶的需求，鞏固與客戶的關系，優(yōu)化客戶的體驗，甚至提供附加的銷售建議。然后在此基礎上，通過優(yōu)化技術、流程、政策、授權以及員工個人的知識、技能和技巧，系統(tǒng)地提升呼叫中心整體的工作效率，最終達到質量與效率的雙贏。當然，呼叫中心還可以通過管理客戶期望以及降低客戶的來電需求，從客戶端發(fā)力以達到需求與人力相平衡的效果。