通過對呼叫中心各方面數據的分析和比對，對呼叫中心進行中長期的預測。基于這些預測信息可以對呼叫中心的人員進行配備，以及呼叫中心現場的管理和控制。最后再對實施規(guī)劃的效果進行回顧，針對體現出來的問題進行不斷改進。
在呼叫中心的運營管理中要取得績效的不斷提升與改善，需要多方面的努力，但有一點不容置疑的是，如果沒有一個良好的排班管理機制和不斷提升排班管理水平，要想達成績效的不斷進步基本上是不可能的。希望就聯想客戶聯絡中心在排班管理上的一些具體做法與取得的成效與同行進行交流。
員工利用率只有不足50%，在業(yè)務的高峰期這個比例會高一些，但仍舊達不到高績效目標的要求，那時候看來，要達成服務水平80/30（80%的電話在30S內接起），還要保障客戶撥打熱線所感受到的ASA一致，員工利用率還可提升到75%，這是一個大的挑戰(zhàn)。如何提升？確保服務水平和員工效率的雙達標，在不斷的業(yè)務摸索中，我們從以下幾方面來進行逐步改善。
對歷史數據的使用與分析的方法有很多，關鍵是要找到最符合自己業(yè)務特點的方法。另外在使用歷史數據時要確保你的數據是正確的，用錯誤的數據做分析只能得出錯誤的結論。
中長期預測一般與公司/部門年度業(yè)務規(guī)劃結合起來做，重點在于分析資源配備是否與業(yè)務的發(fā)展相匹配，對全年的來電形勢有一個全局的了解，根據來電高低峰制定各階段的重點工作，合理分配員工的工作時，在聯想座席代表每個月上班的天數并不是完全按照工作日要求，在業(yè)務高峰期，員工每周的上班可能會超過五個工作日，而在業(yè)務低峰時，再安排員工的補休或集中休假，全年保持總法定工作時的彈性排班制，這樣能有效地保障業(yè)務高峰的服務水平，而且能滿足部分家在外地員工希望探親時間增長的要求，還能平穩(wěn)地過一個春節(jié)，假期比國家規(guī)定的還長，員工是很滿意的。
故名思意，招聘周期的預測與人力需求密切相關，如果從有招聘需求開始到人員招聘成功，完成崗前培訓與在線指導，直到員工能夠獨立上線的周期為兩個月，那么兩個月前的預測是否準確就決定著該月是否有足夠的人力來保障目標的達成。隨著此預測值產生的是招聘計劃，考核的是招聘及時性及培養(yǎng)合格率。
不同企業(yè)、不同業(yè)務排班周期可能不一樣，一般以周、兩周、月等為周期。排班周期的預測是用于進行人員配備的基礎，其參考的數據是年度預測值、招聘周期對該周期的預測值、前幾周的實際來電值，而且更傾向于實際來電情況，排班周期的預測需要注意的是應按天和時段來進行，一周中的各天可能來電規(guī)律是不一樣的，同樣一天中的各時段來電規(guī)律也不一樣。對于呼入的電話建議以每30分鐘的間隔來研究用戶來電的規(guī)律。排班周期預測的要點是：歷史看趨勢，近期看實際，結合最近周期的來電及可預見的影響業(yè)務的因素對直接計算”出來的數值進行修正。如下例：
現在我們已經將預測層層分解到了最小單位，還有一點非常重要的，準確預測是基礎，所以設定各預測周期的預測準確性，或預測離差率是很有必要的，預測離差率管理到每半小時，才能進行最準確的人員配備，長時間的準確數據及信息的積累與沉淀以不斷提升預測準確性。
二、呼叫中心人員配備
確定呼叫中心座席排班周期目標
雖然呼叫中心各項KPI指標都設定有目標，但所設定的目標可能是最終要達成的目標，所以不能完全基于最終目標值來排，而是需要根據實際發(fā)生值及本次排班希望達成的值來排，如AHT，業(yè)務最終的目標是360秒，但目前的實際達成值可能是380秒，那么我們在進行人員配備時就不能以360秒的平均處理時間來安排人員，而需要以實際的380秒來安排人員，這樣才能確保服務水平等關鍵KPI的達成。在特殊的時間里，有可能針對服務水平和員工利用率等各項KPI的目標會有所調整，這些都需要在排班開始之前來確定，即確定周期排班目標。
根據時段預測進行座席人員配備
人員配備的基本原則是要盡可能減少業(yè)務量走勢與員工配備之間的不一致情況，即來電高的時段，安排的人員就多，來電量低的時段，安排的人員少。在這里介紹一個計算人員需求數量的工具——Erlang C
運用這個工具，我們需要輸入一些參數：
即可得出人員配備數量：
同時，我們還可預知到按此人員數配備所能達成的服務水平：
根據此工具可科學計算出每半小時要達成目標服務水平所需要配備的人員數量。如下圖：人員配備的走勢與預測來電的走勢基本一致。
到目前為止，我們還只是根據預測的業(yè)務量進行了每個時段的實際應在線人員數量計算，據此我們還需要考慮班制設置、就餐、培訓、小休等情況，最終的安排實際應在線人數是綜合安排了就餐、培訓等各項人數以后的數量，這些因素都需要事先進行說明，即人員配備原則，最終的排班表就是綜合考慮各項因素以后的人員配備需求，如下：
細心的同行可能看出來了，在早上9：00到10：00的這一個小時里實際安排的上班人數比需求人數要少，明顯看出來這一個小時的來電量是全天最高的，安排員工上一小時班是不現實的，所以這里要說到一個話題，就是多技能人員的運用和主管的彈性，這一個小時可安排多技能人員或由在排班表中明確主管上線，就能解決這一個問題了。另外，對于話量分流也是一個很重要的話題，我們在IVR中對用戶進行了引導：9：00-10：00熱線一般比較繁忙，建議您一小時后再與我們聯系，您也可以持機等候”，在這里我們的話術是一小時后，而不是10：00后，如果用戶9：30撥打熱線聽到這段留言，一般會在10：30以后再撥入了。其后的結果是，這一個小時的高峰期得到了有效平抑，與隨后的一個小時保持了一個平衡，早高峰的現象得到了有效緩解，在適當時候就可以撤消該提示了。
三、呼叫中心現場管控
遵守呼叫中心排班表：
排班表一旦確定并通過審核，一線人員就必須嚴格遵守排班表，為了保障排班表的執(zhí)行，中心應出臺相應的管理規(guī)范，對考勤、現場制度的遵守有明確的規(guī)定，如員工對系統(tǒng)支持的各個時間點（談話、案面、就緒、培訓、休息）的正確設置。按排班表的要求時間進行系統(tǒng)登錄和退出等。
呼叫中心現場管控：
一方面要求嚴格執(zhí)行排班，另一方面一旦出現突發(fā)的事件，現場主管又要能靈活進行現場調控，主管在呼叫中心的工作擔任著很重要的職責，員工指導、監(jiān)聽、疑難問題的處理，及現場管理與調控。為了保障主管現場管理與調控的能力，中心一方面要給予相應的培訓，另一方面出臺相應的管理與調控手冊也是必不可少的。手冊的內容一般包括：主管的職責、主管應關注的與現場相關的重要項目，規(guī)定主管的監(jiān)控點及應急措施，主管應做的哪些記錄等。
為了提高現場管控的效率，可借助業(yè)界一些先進的班長管理系統(tǒng)”軟件，它能實時看到用戶正在聽IVR導航的數量、看到用戶等待人工接起的數量，甚至能看到等待的用戶信息及時長，能看到中心整體資源的使用率，也能看到以業(yè)務為單位、以小組為單位，以至到個體員工的各種狀態(tài)。對于個體員工的狀態(tài)，主管要關注那些在某種狀態(tài)上持續(xù)時間比較長的員工，如：通話時長很長的員工是不是遇到比較復雜的情況，是不是需要主管的支持，主管可借助遠程監(jiān)控系統(tǒng)或走到員工身邊了解情況，及時提供支持。
呼叫中心危機響應機制：
在呼叫中心的運營往往會遇到很多不可遇見的特殊事件，外界因素（如2003年的非典）、新病毒的爆發(fā)，系統(tǒng)的故障等這些事件直接對來電造成極大影響，一個運作良好的呼叫中心應對各種危機事件具備相應的處理能力，并提前制定各種危機情況的應對措施，以將損失降到最小。危機響應機制一般包括：危機報警、危機應對、危機解除、后續(xù)措施等多方面內容。
以系統(tǒng)故障為例，在呼叫中心的運營中，系統(tǒng)的正常是最基本的保障，所以一般對系統(tǒng)的正常運營會有相應的服務水平協議來制約，但系統(tǒng)的故障也是呼叫中心不可100%避免的，系統(tǒng)故障危機的處理往往包含兩個方面的內容，一方面是系統(tǒng)本身如何在最短的時間內解決故障，恢復正常，另一方面是業(yè)務在系統(tǒng)出現故障時間如何配合，在故障解除之后又如何保障和提升績效，以降低損失。
四、呼叫中心排班回顧
排班回顧是排班工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)，通過排班回顧可以及時了解排班中存在的問題，并對問題進行有效的分析，制定改進措施，這樣可以有力的保障運營指標的達成?；仡櫼皶r，并且要堅持，每天、每周、每排班周期、招聘周期、年度都要進行回顧，針對每次回顧反應出來的問題都應該制定及時有效的措施來不斷改進。
最后我們再來看看改進效果：
服務水平控制Sigma能力從03年的0.8提升到05年的4.2（目標帶：80%-86%）。
員工利用率Sigma能力從03年的0.7提升到05年的3.9（目標帶：75%-80%）。
