繼前次與大家概念剖析「招、選、聘、育、訓、任、轉、晉、留、降、離」等十一字人力資源主要骨干架構，與第一階段「前置招募」的問題觀察及配套作業(yè)心得建議后…本期依照結構邏輯順序，接著與大家往下面的階段一起邁進研討…

第二階段到了「選」！是所謂「遴選人才」，這里主要談的核心是「選才標準」與對應的「敘薪結構設計」，加上「面談技巧」。就問題面向觀察到的心得是：頗多呼叫中心針對「選才」這件事要不沒有標準；要不標準過高…怎么說呢？這點其實仍是在談大家可能太輕忽選才過程了，先談沒有標準這部份，有些運營者總認為把人直接先找來面試就對了，但是畢竟因為要有前端的招募流程，總得在征人廣告上登些內容，所以認為最快的方式就是「抄」！不知道怎么擬定選才標準，那「抄」總會吧？現(xiàn)在信息發(fā)達了，上個人力征才網看看同業(yè)的選才條件是什么跟著寫就對了，除了公司名稱不一樣、公司背景介紹不一樣，其它標準照抄即是！既然同業(yè)做這么久，八九不離十都是這些個內容，那照抄鐵沒錯；但…這樣真的對了嗎？？

而標準過高則是可能一開始就自我設定自身運營的呼叫中心要有別于業(yè)界，所以也是「抄」！只是過程中把一般業(yè)界的各項水平逐一將門坎往上加高就對了…人家學歷要求專科以上、我就要大學以上；人家要求具備呼叫中心服務經驗一年、我就要兩年以上；人家要普通話流利、我就要多會方言、或英文聽說寫流暢…反正我是高水平的，什么都往上加至少一級就對了，有些企業(yè)還算有概念，會有「對價觀念」，知道條件高、相對薪資待遇也要提高…此時會很容易陷入自我認知條件給得好，這樣做鐵定沒錯的預設立場；但…這樣真的對了嗎？？

以上兩種狀態(tài)，在大家目前負責營運督導的呼叫中心來說，也許成效不好、也許成效看來符合預期，但讓我們一起仔細想想：固然不如預期者要檢視原因找出問題、但狀況良好的所謂成功者到底知不知道成功在哪里??靜心反觀可能發(fā)現(xiàn)連自己都不知道為什么這樣抄一抄就可以達到「選才」的效果！那真的值得大家好好想一想哦…

針對上述的問題觀察，在此有幾個關鍵建議如下：第一是要先想清楚企業(yè)體的主要業(yè)務模式與未來發(fā)展趨勢，這點很重要！先想清楚后，才針對目標反向訂定選才標準；此時的標準又應該區(qū)分為「基本標準」與「加分條件」，「基本標準」比較容易入手，學歷、經歷、性別、年紀、語言能力等大家都會，但是如果大家有仔細反思過，會發(fā)現(xiàn)這樣其實不夠，例如我在經營「家庭購物」的呼叫中心時，我加了幾個選才基本標準，例如：系統(tǒng)操作能力（包括打字速度與各項常用軟件的使用能力），因為在家庭購物的Inbound運營體系中，時間就是金錢，在線值機者不是首腦并用而已，這太小看我們呼叫中心的從業(yè)人員了，我們是要「腦袋能想、口中能說、耳朵能聽、手上能做」而且要同步完成，這有多了不起啊…因為清楚企業(yè)的業(yè)務模式，如果最快時要求90秒到120秒之間完成一張訂單作業(yè)，那系統(tǒng)操作速度不夠快哪行那？另外我還加了配合各時段排班的條件限制，因為當時我負責經營管理的呼叫中心是全年無休、365天24小時營業(yè)運作的，所以我必須確定標準要同步到位，很多企業(yè)會在這時無法堅持而松手，但這樣其實是給自己找麻煩，未來業(yè)務做大要排班時，這個不行、那個不行，別說調兵遣將，連基本班別都湊不齊，非常棘手；還會給管理層級帶來不公平的挑戰(zhàn)壓力！所以寧可在一開始建立好「選才標準」，也不要后面無法管理；但這其中有很重要的一點精神：有要求，相對要有付出！因此我同步也跟公司爭取到合理的晚班與夜班津貼方案，這樣征員時有籌碼，通情達理的制度讓很多人員甚至主動爭取上一般人不愿意的夜班冷門時段…問題自然得以解決！但如果是以Outbound營銷業(yè)務為主的，則或許于系統(tǒng)操作與排班配合自然可不用有這些限制，但也因此，相對敘薪應有差別！不同工理當不同酬！又或如我曾經應集團任務調派，轉戰(zhàn)「保險業(yè)務」，同樣依此邏輯訂定標準，所以當時我加定了「須備保險從業(yè)資格認證」此基本標準…當時或有單位主管認為門坎多會增加征員的困難度，故希望我開放未持證照者亦可先報到再培育考照的方案，其實這點沒有一定好或不好；但依照當時實務經驗的成效來說，后續(xù)驗證還是以堅持標準較有利，各項流程與培育的成本效益也比較能達到適當?shù)母軛U原理點；所以標準訂定要依據業(yè)務模式來反向思考訂定，而且要靈活因應屬性給予變化區(qū)別。

至于「加分條件」多半與公司未來策略發(fā)展的藍圖有關，例如當時我在呼叫中心因為得知集團未來五年將積極發(fā)展「旅游業(yè)務」與「金融保險」等，在經營立場上應當要能跟上脈動，因此在選才標準上我特別擬定「加分條件」，針對擁有以上相關實務經驗達一定從業(yè)年資、或考取相關專業(yè)證照者，訂定加分計算標準；最后依據人員的總分對照我所擬定的敘職敘薪區(qū)間辦法來聘任，這樣就很公平公正，也讓所有不同的主管于征選面試選才時盡量能有統(tǒng)一的依循標準，避免人治追求法治！也不會因為人情關說或交誼深厚造成內部選才與敘薪不公！當然，在這個實務經驗分享中的后續(xù)是…果然配合集團業(yè)務發(fā)展，當時很快成立了「旅游業(yè)務」與「保險業(yè)務」團隊，也因為及早掌握脈動訊息、遴選適當人才，雖然當初因這些人才具備加分條件于敘薪職等略高，但當集團業(yè)務需要拓展時，我已備妥相關人才可為公司所用，該過程付出的人力成本其實是必要的「養(yǎng)兵成本」，只要合理與結構化，其相對帶來的效益將遠大過該添加的人力費用，因為目前的業(yè)務競爭環(huán)境不僅是「大吃小」更是「快打慢」！速度變量很可能是成敗關鍵；也將此成功經驗分享大家以作為參考！

到此建立了明確的「選才標準」與「敘薪辦法」后，該進入到「面試流程」了；這部份有很多種排列組合與進行的模式，礙于篇幅我僅談幾個主要且較成功的方案與提醒注意或可參考的工具…其中的一項工具是類似IQ／EQ等人格特質適性工具，這部分因為還是有成本費用，建議可依公司規(guī)?；蚵殑战巧俅_定是否執(zhí)行，之前我管理的呼叫中心是全面執(zhí)行的，但如有成本費用考慮，我會建議針對主管職以上作此測試也可以的；某種程度來說此類似工具是累積相當統(tǒng)計分析與科學追蹤的模式，長期觀察所建構的，仍具備相當參考價值，但在運用上我的個人習慣通常不會先看此部分數(shù)據，因為所謂「適性測驗」會讓有些人誤導分數(shù)高就好、分數(shù)低就差（當然，IQ測驗是這樣沒錯，但如今應該有更多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今社會EQ—情緒智商與CQ—創(chuàng)意智商比IQ要重要更多了…）；其實「適性測驗」只是在分析該工作項目的「適合性」，某樣分數(shù)偏低不是不好、可能是不適合，換個角色任務可能就變成極適合！所以我通常會在面談完畢心里有了初步定見后，才以此參考數(shù)據審慎作為最后評估該放哪個角色任務的依據之ㄧ，但不是絕對條件。
另外在面試方式，我會依不同情境、人數(shù)、職位、使用「集體面試」或「個別面試」，其中集體面試還分成「同性質屬性」與「跨單位屬性」兩種，通常針對一定職位以上我都強烈建議采取「個別面試」，其中設計的話題要深廣兼?zhèn)?，務求領導階級干部「專業(yè)內要內行、專業(yè)外不外行」，所以要適度以輕松的方式聊聊各項專業(yè)領域及市場行情的解析與投入等話題；另外在干部層級以上要特別注意人格特質的傾向，呼叫中心具備「以人為本」的產業(yè)特性，其中不論在業(yè)務工作上的服務范疇或是日常環(huán)境中的互動關系幾乎都是以「人」為主！因此，謹言慎行、調和鼎鼐、進退有度、情緒持穩(wěn)、邏輯表達、操守正直、不結黨營私搞小圈圈斗派系、不鉆營探人隱私制造對立等都很重要，可從其面談時對各項問題的反應一窺初貌以為用人審度的重要參考！

至于「集體面試」的「同質屬性」通常用于大規(guī)模補進人力時，通常安排三到五位面試主管不等，將所有面試者集中一起說明與拋出問題聆聽應征者的反應與表述，好處就是數(shù)字主管可互相研商或彼此挑選人員，互相補位給予意見，同時可加快面試的速度（其中類似于家庭購物會先測試打字速度與系統(tǒng)操作部分，如最后面試過關但系統(tǒng)操作未達標準者，會請面試人員自行返家練習后補測試通過才給予報到）；而「集體面試」中的「跨單位屬性」則通常安排五到七位跨領域主管擔任面試官，主要是考慮上述的「適性」因素，往往A主管覺得不適任的，B主管可能恰恰中用，例如我常說「做業(yè)務一定要活潑」，所以一個應對較中規(guī)中矩的拘謹者可能不見得適合業(yè)務單位，但對于財務內控單位來說，這樣的人才具備令人信賴的基本特質，所以跨單位聯(lián)合召募與選才有這樣的好處。

最后則是建議于選才的面談時，除了觀其言、察其行之外，另一心得是不妨偶有丟出一些體制外或非工作與任務相關話題，例如多久上一次餐館？最近看過哪部好電影可以推薦嗎？為什么覺得這部電影值得推薦…等；乍看之下或許沒頭沒腦，其實主要是卸下應征者的心防，避免對方刻意營造與堆砌的形象塑造假象，從另外的角度切入觀察聆聽對方的思考脈絡與旁敲側擊生活律動等，往往有意想不到的收獲與心得…事后驗證通常還頗為貼切呢！

整體人力資源的系列在前面兩個階段花了較多篇幅企圖與大家作深入一點的探討，主要是因為「魔鬼藏在細節(jié)里」；這兩個階段以往觀察多半因為大家認為太簡單了，所以幾乎沒花什么心思去設計與研究，所以盡可能將這些年來的觀察與心得系統(tǒng)化地整理給大家一起探討，也非常歡迎大家不吝指教回饋！

呼叫中心人力資源系列二本期撰擬至此，下階段起將會進入較為快速節(jié)奏的流程互動，應可一次多談幾個步驟階段；屆時再與大家一起研討，下回見！

作者：蔣淑芳 來源：《呼叫商業(yè)評論》