記者:您認(rèn)為通信行業(yè)呼叫中心現(xiàn)階段的管理難題是什么？

張立春：很顯然，是人員管理的問題。應(yīng)該講，這不僅是通信行業(yè)呼叫中心面臨的管理難題，這也是整個呼叫中心行業(yè)面臨的難題。其實，《2008年度亞洲呼叫中心產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿報告》同樣顯示：在中國呼叫中心管理者表示未來將面臨的三大挑戰(zhàn)中，人員管理的問題排列第一。

記者:您認(rèn)為呼叫中心在人員管理方面的主要問題是什么？

張立春：組織文化建設(shè)，尤其是組織認(rèn)同的問題。

文化建設(shè)的本質(zhì)是達到組織行為、方式、思維的一致性。其外在表現(xiàn)形式有兩種：服從和認(rèn)同。這兩者表面相同，但實質(zhì)并不一樣。服從只是表面上現(xiàn)象，而認(rèn)同才是真正接受、自覺執(zhí)行，最終在行動上踐行。很多管理者只看到了表面的服從，而沒有能夠探索如何將企業(yè)文化落實到員工的執(zhí)行中，實現(xiàn)真正的認(rèn)同。

記者:您為什么認(rèn)為在人員管理方面的主要問題是組織文化認(rèn)同問題？

張立春：其實組織文化對于任何組織、任何規(guī)模的組織、任何發(fā)展階段的組織都是非常重要的，詳細(xì)的闡述請參閱《組織文化決定組織管理成敗》文章。

只不過文化的問題在呼叫中心這樣的組織中表現(xiàn)得更為重要和突出，因為近階段的呼叫中心，在規(guī)模上發(fā)展較快，員工流失率較高，導(dǎo)致新的人員不斷加入組織，同時由于部分呼叫中心管理人員文化建設(shè)意識和能力的薄弱，導(dǎo)致原本就很弱的組織文化因新員工的加入而被進一步“破壞”，整個組織在思維、行為和價值觀方面的一致性和協(xié)同較差。而管理的本質(zhì)就是提升組織得一致性和協(xié)同性，以實現(xiàn)“1＋1>2”的目標(biāo)。

下面是馬云的一段對話，也許可以給大家很好的啟示：

阿里巴巴在過去的三年間員工人數(shù)迅速膨脹，目前已經(jīng)到了接近1萬人，有人問馬云：“當(dāng)站在杭州體育館的舞臺上，面對著下面黑壓壓的人頭，難道不心慌嗎？”

馬云說“當(dāng)大家都擁有同一個價值觀和使命感時，一萬人和一個人沒什么區(qū)別。”

記者:為什么當(dāng)大家都擁有同一個價值觀和使命感時，一萬人和一個人沒什么區(qū)別？

張立春：這就是價值觀的作用，我給你講個故事，也許能說的更清楚些。

假如我都是A醫(yī)院的醫(yī)生，你是護士，今晚我們倆負(fù)責(zé)急診值班，同時來了兩個急診病人，一個是急發(fā)心臟病的老人，一個是發(fā)高燒的小孩，事實情況是：這時我們只有能力為一個病人進行治理。很顯然，我們會先救老人，因為我們認(rèn)為：心臟病很可能導(dǎo)致死亡，而發(fā)高燒一般不會（當(dāng)然也有可能）。因此，我們會毫不猶豫地先救老人。

當(dāng)老人搶救一半的時候，來了一位受傷的年輕孕婦，母子都有危險。這時，我們會暫時停止搶救老人，而是急救年輕孕婦，因為，我們認(rèn)為：年輕的生命比年老的生命更重要。

這就是A醫(yī)院的價值觀，全體人員具有相同的價值觀以后，當(dāng)遇到問題、需要選擇和決策的時候，大家會自然地一致而協(xié)同地采取行動，內(nèi)部不會有沖突，如：有的人認(rèn)為應(yīng)先救老人，有的人認(rèn)為應(yīng)先救孕婦，而導(dǎo)致整個組織不能快速而有效采取行動。全體人員具有相同的價值觀以后，大家也就會自然接受這種選擇導(dǎo)致的各種結(jié)果，相互之間自然就會認(rèn)同，而不會相互指責(zé)和埋怨，組織也就更加和諧。

當(dāng)然，B醫(yī)院可能有完全不同的價值觀，這沒有關(guān)系。如B醫(yī)院認(rèn)為：誰的社會地位高，誰的生命更重要。那么，B醫(yī)院可能先救老人，然后再救孕婦，這都沒有關(guān)系。

至于，究竟先救老人是對的，還是先救年輕孕婦是對的？我認(rèn)為：這個問題沒有答案。因此，價值觀主要解決了選擇的問題，而不是簡單解決對錯的問題。

當(dāng)然，會有人說：至于先救誰，這個應(yīng)當(dāng)具體問題具體對待。這個看起來貌似是最科學(xué)的，但在遇到重要或緊急情況時，會導(dǎo)致以下四方面的問題：一是導(dǎo)致內(nèi)部同事間的沖突，甲可能認(rèn)為應(yīng)該先救老人，乙可能認(rèn)為應(yīng)該先救年輕孕婦；二是導(dǎo)致上下級間的沖突，領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為應(yīng)該先救老人，員工可能認(rèn)為應(yīng)該先救年輕孕婦；三是導(dǎo)致組織成員相互指責(zé)和埋怨，當(dāng)不好的結(jié)果出現(xiàn)后，不同意見者可能對決策人橫加指責(zé)；四是最嚴(yán)重的，就是導(dǎo)致組織沒有決策和行動能力。因此，這種觀念是最不可取的，是看似科學(xué)而沒有行動能力的。

記者:因此，您認(rèn)為：人員管理方面的主要問題是組織文化認(rèn)同問題，而不是能力問題？

張立春：是的，我認(rèn)為：對于呼叫中心的具體工作，一般的人只要認(rèn)真做、努力做，都是可以做好，更重要的是建立全體成員對組織的認(rèn)同，保證全體成員的一致性和協(xié)同性，從而保證組織的有效性，而后才是個體能力的問題，如果整個組織是無效的或低效的，個體能力也就不再重要。我認(rèn)為能力不是問題，最起碼不是主要問題。

記者:您能否提醒一下大家在文化管理認(rèn)識上的誤區(qū)？

張立春：我認(rèn)為誤區(qū)主要有：一是在有時間、管理人員充足的情況下才去做。其實，在管理資源、員工能力“不足”的情況下更應(yīng)該去做，只有這樣才能使組織進入良性循環(huán)。二是簡單認(rèn)為企業(yè)文化就是思想政治工作；三是膚淺詮釋企業(yè)文化就是規(guī)章制度；四是普遍覺得企業(yè)文化就是文體活動；五是片面理解企業(yè)文化就是標(biāo)語口號；六是機械模仿企業(yè)文化就是企業(yè)標(biāo)志。

記者:在2005年左右的演講中，您談得最多的是流程，如在“2006年度中國客戶關(guān)系管理大會”上您的演講主題就是“流程和組織能力”，而近期您談得最多的是文化，這是為什么？

張立春：其實，管理可以在很多的層次上進行，如簡單些，我們可以分為“結(jié)果－流程－文化”從低到高的三個層次。越低層次的管理越簡單，對管理者的要求也越低，對員工的要求越高。如最低層次的結(jié)果管理，管理者只要簡單的分配指標(biāo)和客戶就可以的，對領(lǐng)導(dǎo)基本沒有能力要求；越高層次的管理，對管理者的要求越高，但管理的效率也越高。如低層次的考核，考核誰誰動，不考核的不動，什么時候考核什么時候動，不考核的時候不動。但如果我們組織的全體員工能夠建立積極健康的心智模式和強勢的組織文化，則大家就會積極主動，在沒有考核和監(jiān)督的情況下，也能積極一致的行動。

因此，這種變化是一種自然的管理層次提升。很遺憾，現(xiàn)在很多呼叫中心的管理依然停留在簡單的結(jié)果考核等較低的層次上，甚至連流程的層次都沒有達到（很多認(rèn)證解決的主要就是流程管理的問題）。

記者:您對管理者提升呼叫中心的管理有和建議？

張立春：我的建議只有6個字：誠意+耐心＋時間。

記者:為什么是這6個字？

張立春：因為現(xiàn)在很多的管理者在基礎(chǔ)管理方面相當(dāng)浮躁，其實這點，我們可以從部分管理者介紹的所謂“經(jīng)驗”中就可以看出，他們會給你介紹：“一月份我們推行了全面質(zhì)量管理，三月份我們推行了平衡積分卡，四月我們推行了流程再造，六月份我們實施了零缺陷管理。七月我們還將推行6西格馬管理……”

他們的“經(jīng)驗”簡直就是一本管理方法大全，在我看來，這簡直就是在講“笑話”，要我說，也許他們什么也沒做，即使做了也不會有什么效果。我們知道，他介紹的任何一種管理方法，在一個組織中要得到真正有效實施和執(zhí)行，組織成員真正掌握這種管理技能，都是需要很長的時間，有的要幾年到十幾年，決不是一兩個月或幾個月就能做到的。如GE推行6西格瑪管理就花費了十多年的時間，中國海爾推行的流程再造同樣需要十幾年的實踐，因此，在別人問張銳敏：“為什么海爾會取得成功？”時，張銳敏的回答是：“海爾正在實行多項改革措施，一項流程再造已經(jīng)推行了八年,下面還要幾年。很少有中國企業(yè)家將一件事做10年的?！?/P>

記者:為什么會出現(xiàn)上面這樣的情況？

張立春：因為，在浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，很多人混淆了“管理工具”和“管理技能”的區(qū)別。

下面給我給你講個故事，也許便于理解這兩個概念：

有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚，老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚，老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭，老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿。”老人問：“你要釣竿做什么？”小孩說：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完。”

我想你一定會說：好聰明的小孩。錯了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到。因為，他不懂釣魚的技巧，光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在釣竿，而在釣技，有太多人認(rèn)為自己擁有了管理的釣竿，就能解決管理的問題，遠(yuǎn)不知“江湖要比想象的深”。就如小孩看老人，以為只要有釣竿就有吃不完的魚，像職員看老板，以為只要坐在辦公室，就有滾進的財源。

因此，我們必須認(rèn)識到：釣竿只是工具，真正重要的是釣技。有了好的釣技，也許要哪種釣桿就不再重要了。

記者:您的意思是：很多管理者只是仿制了別人的管理工具，并沒有練成別人的管理技能？

張立春：對，非常正確。也許我們很快就可以簡單地仿制別人的管理工具，但短期內(nèi)很難練就別人的管理技能。技能是訓(xùn)練出來的，而訓(xùn)練是非常需要時間的，沒有時間是決對不行的。例如：我們用很短的時間就可以了解劉翔的跨欄動作，但如果我們要練就劉翔的跨欄技能，我們就得需要幾年甚至幾十年的時間去訓(xùn)練（也許一輩子也做不到）；我們用半小時，就可以從網(wǎng)絡(luò)上查詢到闌尾炎是如何做手術(shù)的，但如果我們要練就做手術(shù)的能力，我們就得花多年的時間去訓(xùn)練。

因此，我們可以很快的模仿別人的管理工具，但決不能力很快轉(zhuǎn)移別人的管理技能。同樣，要使整個組織的人員來掌握某種管理技能，顯然必須是要很長的時間、很強耐心和很遠(yuǎn)的眼光才能做到的，決不是一時半載就能實現(xiàn)的。

記者:談到管理工具，您對很多認(rèn)證也有研究，您還是COPC注冊協(xié)調(diào)員。我順便問一下：您認(rèn)為什么樣的認(rèn)證才是真正有價值的？

張立春：其實答案很簡單，有誠意，有耐心，花時間，按認(rèn)證要求，在日常管理中真正實踐的認(rèn)證，都是有價值的，其它都是沒有價值的。認(rèn)證的價值不在“認(rèn)證”，而在實踐。

例如，誰能說ISO是沒有價值，但很多企業(yè)通過ISO認(rèn)證后，又怎么樣呢？

因此，所有的認(rèn)證都是有價值的，所有的“認(rèn)證”都是無價值的，問題不在于進行什么認(rèn)證，而在于參加認(rèn)證的單位怎么做，這才是真正的問題，什么認(rèn)證是有價值的問題是一個偽問題。

記者:最后，請您簡短的介紹一下您對管理的理解。

張立春：管理只做兩件事：文化＋流程。文化解決人的問題，即保證員工思維和行為方式的一致性，流程解決事的問題，即保證生產(chǎn)方式的一致性和有效性。而文化的成功是更高層次的成功。

張立春簡歷：

現(xiàn)任江蘇移動通信有限責(zé)任公司客戶服務(wù)中心總經(jīng)理，先后就職于市分公司工程建設(shè)部經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)維護部經(jīng)理、市場經(jīng)營部經(jīng)理、客戶服務(wù)部經(jīng)理、分公司總經(jīng)理等職，對電信行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、市場經(jīng)營、客戶服務(wù)有較為全面的理解。

中國移動通信集團《客戶服務(wù)中心運營管理規(guī)范》的執(zhí)筆人，《中國移動客戶服務(wù)中心運營管理規(guī)范》對中國移動客戶服務(wù)中心的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、服務(wù)策略、流程管理、人力資源管理、現(xiàn)場管理、知識管理、質(zhì)量管理、運營績效指標(biāo)10個方面作全面系統(tǒng)的規(guī)范，明確了中國移動客戶服務(wù)中心未來的發(fā)展方向和實踐方案。在編寫過程中，完成了全國范圍的現(xiàn)場調(diào)研、相關(guān)人員訪談、多次的內(nèi)部討論等大量細(xì)致深入的工作，對中國移動客戶服務(wù)中心的情況進行了比較全面的了解和分析。熟悉國內(nèi)外包括COPC、SCP等在內(nèi)的主要呼叫中心標(biāo)準(zhǔn)體系。

具有完善的知識結(jié)構(gòu)和豐富的行業(yè)實踐經(jīng)驗，現(xiàn)主要研究領(lǐng)域為客戶服務(wù)管理、流程管理，人力資源管理以及組織文化建設(shè)。