我想把之前講過的呼叫中心管理關(guān)鍵三步驟，在拿出來講講.

以前談過幾次這個(gè)管理三步驟，但都是埋在一堆理論里面，很少單獨(dú)拿出來說.這個(gè)管理三步驟其實(shí)是我每次到客戶現(xiàn)場做咨詢培訓(xùn)時(shí)，固定使用的技巧，而我每次都發(fā)現(xiàn)對(duì)客戶的幫助很大，它的步驟很簡單，也很容易了解，對(duì)于不同行業(yè)的呼叫中心適用性都強(qiáng)，更重要的是，我發(fā)現(xiàn)大家在管理上都很容易在這三步驟上犯錯(cuò)，所以常讓我很容易找到問題，所以我就把這三步驟固定下來，變成我每次都做的檢查動(dòng)作。

步驟一

我們先確保座席員的通話利用率有達(dá)到69％到74％（如果你的員工是很任勞任怨的話，我也見過不少呼叫中心的通話利用率甚至達(dá)到了75、76％，而它的員工基本上還活著）,這個(gè)標(biāo)竿數(shù)字雖然沒有科學(xué)根據(jù)，卻是很多呼叫中心實(shí)證的結(jié)果。

這數(shù)字跟你在那個(gè)產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系，這是講一個(gè)座席員在強(qiáng)大壓力下工作時(shí)，她個(gè)人心理和生理的極限。

通話利用率是什么？就是客服代表講電話的時(shí)間，除以她上班的時(shí)間。

一個(gè)客服代表一天上班，那個(gè)工作對(duì)她生理上造成最大的心理壓力和生理勞累？我想大家都會(huì)同意，就是講電話吧。我有一次到一個(gè)呼叫中心，他們真的是人員嚴(yán)重不足，我當(dāng)時(shí)覺得話后處理時(shí)長太長了，想要改短，他們班長私底下跟我說，許老師，話后處理是我們同事唯一可以休息的時(shí)候了，不要在改短了吧。

我聽到這句話，就完全明白了，一點(diǎn)建議沒做，只跟公司的老板說，請(qǐng)加人吧，人真的不夠。

當(dāng)你一直講話，一直講話，一直講話時(shí)，連話后處理都變成了休息。

我常說考核排班師和現(xiàn)場管理者不能用平均值來考核，也就是服務(wù)水平到達(dá)了多少，這個(gè)數(shù)字跟排班師的努力是沒有關(guān)系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務(wù)水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒法讓服務(wù)水平的平均值達(dá)到公司要求。

排班師和現(xiàn)場管理者的任務(wù)，其實(shí)是讓座席員達(dá)到她的工作極限，也就是讓通話利用率達(dá)到上面談到的標(biāo)竿數(shù)字69％到74％之間。

我經(jīng)常被問到呼叫中心的人力要怎么計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)答案是使用二郎公式來計(jì)算，但我根本不用二郎公式在計(jì)算人力，因?yàn)槎晒接幸粋€(gè)著名的問題，就是它會(huì)高估人力。

我都是看通話利用率，如果低于標(biāo)竿數(shù)字69％到74％之間，不管怎么說，我都覺得這呼叫中心還有很大的潛能可以發(fā)揮，如果已經(jīng)高于這數(shù)字，就一定要趕緊加人了。

請(qǐng)小心，這里的通話利用率是通話時(shí)間除以上班時(shí)間，而不是登陸時(shí)間，我一直主張只要在公司里面，除了去吃飯，就應(yīng)該要登陸在系統(tǒng)里，這樣才能做好管控。

還有，請(qǐng)注意不要只管整體的通話利用率是否達(dá)到標(biāo)竿數(shù)字69％到74％之間，更重要的是比較每個(gè)班組之間的數(shù)字，同時(shí)要管平均數(shù)，也要管離散系數(shù)。

步驟二

你讓員工的利用率達(dá)到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。

這里講的小休率，就是客服代表把自己狀態(tài)更改為示忙，還簽入在系統(tǒng)里面，但不接電話。

所以有的呼叫中心稱小休率為未就緒率。

戴明理論最核心部分是談到要讓企業(yè)的管理進(jìn)入控制狀態(tài)，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識(shí)別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認(rèn)為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率！

特殊原因是少數(shù)人引發(fā)的少數(shù)事件，但卻是管理上的最大敵人，因?yàn)樗巧贁?shù)人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現(xiàn)場人員變動(dòng)不能有集體行為，不能過份劇烈，少數(shù)的差異會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，座席員被安排到值機(jī)臺(tái)值機(jī)，但卻沒有發(fā)揮生產(chǎn)力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個(gè)特殊因素。

小休率到底應(yīng)該要安排多少，其實(shí)要看候機(jī)等待的情況，候機(jī)等待就是在值機(jī)臺(tái)上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時(shí)間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機(jī)等待率就高達(dá)25％，這代表座席員每天只被允許不到0.4小時(shí)（8小時(shí)＊5％）可以站起來離席，但卻高達(dá)2小時(shí)的時(shí)間（8小時(shí)＊25％）是坐在那里枯等沒事干拍蚊子。如果有這么多時(shí)間沒事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個(gè)人性化的好名義，員工感覺也很棒。

從人的心理和生理承受力來看，候機(jī)等待加上小休加上培訓(xùn)、開會(huì)，應(yīng)該要做到25％左右。單從小休率本身來看，應(yīng)該要在8％到9％之間，這是很多呼叫中心經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)實(shí)證的結(jié)果。

也就是一個(gè)小時(shí)應(yīng)該要休息5分鐘左右。大家可以到小學(xué)去看看他們上課是怎么休息的，反過來想想呼叫中心客服代表應(yīng)該要有的休息就明白了。

小休率一定要單獨(dú)考核，因?yàn)槎稍瓌t是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點(diǎn)，不是它的平均值，而是它的離散系數(shù)，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時(shí)段，每個(gè)座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現(xiàn)了黃金時(shí)段一來，少數(shù)人就往廁所跑的特殊事件。

大家可以做一個(gè)很簡單的實(shí)驗(yàn)，隨便調(diào)出來三個(gè)班組的在你話務(wù)高峰那一天的小休率，把每一個(gè)客服代表的情況計(jì)算一下，看有沒有任何一個(gè)班組的小休率是在控制狀態(tài)（就是你把該班組每個(gè)組員的小休率列出來，計(jì)算一下平均值，在算一下標(biāo)準(zhǔn)差，最后算出離散系數(shù)，離散系數(shù)必須小于0.16），我敢保證，至少有一個(gè)班組的小休率是在失控狀態(tài)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)大部分班組的小休率都是在失控狀態(tài)，班長沒有管理工具在手上，她根本無法得知哪些組員已經(jīng)去過廁所好幾趟了，而哪些組員決心為國犧牲，為民族盡孝，連站起來都不站。

大家如果還是不相信，可以再做一個(gè)實(shí)驗(yàn)，在你話務(wù)高峰的那一天，你挑話務(wù)高峰的那個(gè)時(shí)段，然后你到現(xiàn)場算算看有多少人在小休狀態(tài)，然后你除以現(xiàn)場登入系統(tǒng)的人數(shù)，按照我的經(jīng)驗(yàn)，至少有6分之1的人是在小休狀態(tài)！

當(dāng)你被轟炸的時(shí)候，你不趕緊找地方進(jìn)行掩蔽，還撐在第一線做浴血奮戰(zhàn)，這樣的員工就會(huì)被認(rèn)為是士兵突擊里面的那個(gè)許三多了。

座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會(huì)提升，而這個(gè)控制動(dòng)作最主要的是要比較班組之間的情況，有哪些班組控管的比較好，哪些又控管的比較松散。

步驟三

一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識(shí)別和管控，這時(shí)就應(yīng)該要來關(guān)注共同原因了。

我認(rèn)為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現(xiàn)流程好壞的就是平均處理時(shí)長。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴(yán)密觀察平均處理時(shí)長。

平均處理時(shí)長包括兩部分，是平均通話時(shí)長加上平均話后處理時(shí)間。

我在很多呼叫中心上課時(shí)，常常觀察到大家每天平均通話時(shí)長會(huì)出現(xiàn)戴明或六西格碼說的6、9、12法則，也就是會(huì)出現(xiàn)特殊原因影響，常常平均通話時(shí)長出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會(huì)下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時(shí)間的提升，很容易就會(huì)再次喪失。

上面這三步驟講起來很簡單，其實(shí)就是讓通話利用率達(dá)到公司滿意、客服代表開心、小休率受到控管、最后不斷改善平均通話時(shí)長的效能。

在這三個(gè)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，不斷縮小差異、改善均值、持續(xù)進(jìn)步，這就是呼叫中心管理的秘訣。

呼叫中心資深顧問 許乃威