呼叫中心的績效體系（Performance）就是利用數(shù)字化的指標(biāo)來表征一個(gè)呼叫中心的綜合表現(xiàn)。所謂平衡，是指我們不能單純追求一個(gè)方面的指標(biāo)不斷提升，而是應(yīng)該建立起全面的績效指標(biāo)體系，綜合關(guān)注服務(wù)速度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本（收益）等各方面的指標(biāo)。

呼叫中心的生產(chǎn)力管理，指的是如何通過準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測，來合理配置人力、設(shè)備等有限的資源，最終達(dá)成服務(wù)速度指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和成本指標(biāo)。目前呼叫中心的生產(chǎn)力管理，一般包括著如圖1所示的四個(gè)主要環(huán)節(jié)。為了下面的敘述方便，這里先簡單介紹一下這四個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作：

1,業(yè)務(wù)量預(yù)測：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)律和增長預(yù)期，按照月、日等時(shí)間段預(yù)測業(yè)務(wù)量；

2,生產(chǎn)力需求計(jì)算：根據(jù)業(yè)務(wù)量和我們?cè)O(shè)定的服務(wù)水平的目標(biāo)，預(yù)測每個(gè)時(shí)間段需要的人力和設(shè)備資源；

3,人員排班：按照上一步計(jì)算的人數(shù)需求，設(shè)定班次和排班表，但這只是理想狀態(tài)下的排班表；

4,吻合度的計(jì)算：根據(jù)實(shí)際的情況和人數(shù)，找到吻合度最高的實(shí)際的排班表，同時(shí)看到與預(yù)測情況的吻合度；

圖1 預(yù)測排班四步驟

從中我們可以看出生產(chǎn)力管理所能夠直接影響的指標(biāo)，就包括了服務(wù)水平、棄呼率、員工利用率等呼叫中心管理中最關(guān)鍵的指標(biāo)。正是因?yàn)樯a(chǎn)力管理工作非常重要，呼叫中心的管理者才需要經(jīng)?；仡欘A(yù)測和排班情況，發(fā)現(xiàn)并解決問題。但是很多管理者發(fā)現(xiàn)，對(duì)于預(yù)測，有明確的預(yù)測準(zhǔn)確度作為衡量指標(biāo)；但是對(duì)于排班的好壞，卻沒有什么很好的方法來衡量。今天我們通過幾個(gè)指標(biāo)的相關(guān)性的分析來看看，如何判定生產(chǎn)力管理中的問題點(diǎn)。

一、服務(wù)水平的分布圖

服務(wù)水平的高低將影響客戶對(duì)于接通速度的滿意程度。因此我們不僅要看到全月的服務(wù)水平還要看到其中每一天的情況。將全月的服務(wù)水平繪制出圖2所示的分布圖，我們就可以發(fā)現(xiàn)一些問題。

圖2 每天的服務(wù)水平分布圖

如果我們?yōu)榉?wù)水平設(shè)定的目標(biāo)是77%—83%這樣一個(gè)區(qū)間，我們可以看到全月的平均服務(wù)水平為83%，達(dá)成了目標(biāo)。但是分析每一天的情況，就知道全月只有8天真正達(dá)到了目標(biāo)。其中有17天超過了目標(biāo)上限，造成了成本的浪費(fèi)；6天低于目標(biāo)下限，影響了客戶的滿意度。說明生產(chǎn)力管理還需要進(jìn)一步改進(jìn)。

二、預(yù)測準(zhǔn)確度和服務(wù)水平的關(guān)聯(lián)分析

因?yàn)槲覀兊呐虐啾硎且罁?jù)預(yù)測得來的，因此我們?cè)O(shè)想預(yù)測的準(zhǔn)確度應(yīng)該與服務(wù)水平的達(dá)成有著緊密地關(guān)系。換句話講，如果預(yù)測準(zhǔn)確度在正負(fù)10%的目標(biāo)范圍內(nèi)，服務(wù)水平應(yīng)該在77%—83%的目標(biāo)范圍內(nèi)。

根據(jù)這樣的設(shè)想，我們來看看圖3。圖3的橫軸是全月每一天的預(yù)測準(zhǔn)確度，縱軸是每一天的服務(wù)水平。四條紅色的線分別代表了兩個(gè)指標(biāo)的上下限。而R2則表示兩個(gè)指標(biāo)的相關(guān)性。但是真正對(duì)我們有指導(dǎo)作用的，并不是相關(guān)性的大小，而是對(duì)于下面幾個(gè)現(xiàn)象的分析。

圖3 服務(wù)水平與預(yù)測準(zhǔn)確度相關(guān)性分析

圖中我們可以發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的現(xiàn)象：

1,其中四條直線框定的幾個(gè)點(diǎn)，代表著預(yù)測準(zhǔn)確性達(dá)標(biāo)，服務(wù)水平達(dá)標(biāo)的天數(shù)，但是我們發(fā)現(xiàn)這樣的天數(shù)只有3天，這向我們暗示了預(yù)測之外的問題，

2,其中左下角和右上角的兩個(gè)紅色圓圈所代表的這四天，服務(wù)水平過高或者過低，主要是由于預(yù)測準(zhǔn)確率過高或者過低造成的；

3,對(duì)于中間的兩個(gè)圓圈的解釋卻沒有那么簡單了，其中左邊的圓圈表示著有幾天預(yù)測話量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)際來話，但是服務(wù)水平卻正好達(dá)標(biāo)了；而右邊比較大的圓圈里面，有多達(dá)16個(gè)點(diǎn)，表明預(yù)測準(zhǔn)確度達(dá)標(biāo)的天數(shù)里面，我們的服務(wù)水平超出了目標(biāo)上限。

通過上面的分析，我們可以得到下面的結(jié)論：

1,全月的預(yù)測準(zhǔn)確性有9天沒有達(dá)標(biāo)，其中2天預(yù)測量過高；7天預(yù)測量過低，預(yù)測需要有所調(diào)整；

2,但是全月的服務(wù)水平偏高，說明排班中的人員安排沒有按照預(yù)測話量來進(jìn)行，屬于過量配置人員。

三、服務(wù)水平和員工利用率

在排班合理的情況下，服務(wù)水平和員工利用率應(yīng)該是一對(duì)有反向關(guān)系的指標(biāo)。如果我們將他們繪制成散點(diǎn)圖的話，應(yīng)該如圖4所示的那樣，服務(wù)水平高，員工利用率相對(duì)低；服務(wù)水平低，員工利用率高。

圖4 服務(wù)水平和員工利用率的相關(guān)性

但是有時(shí)候我們會(huì)從中發(fā)現(xiàn)比較特殊的點(diǎn)。例如，我們有時(shí)候會(huì)看到圖5這樣的情況。其中橫坐標(biāo)是員工利用率，縱坐標(biāo)是服務(wù)水平。紅線分別代表兩個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)。兩條紅線將整個(gè)區(qū)域分成四個(gè)象限。

第一象限是指服務(wù)水平和員工利用率都高的情況，這種情況是相對(duì)滿意的情況，說明排班和現(xiàn)場執(zhí)行的都比較好；

第二象限是服務(wù)水平達(dá)到目標(biāo)，員工利用率沒有達(dá)標(biāo)的情況。說明人員安排有富余，可能造成了成本的浪費(fèi)；

第三象限是員工利用率和服務(wù)水平都沒有達(dá)成目標(biāo)的情況。出現(xiàn)這種情況的問題較難確定，筆者給出兩種可能：首先是現(xiàn)場管理比較松散，在電話量高的時(shí)候，員工并沒有全力接聽電話，造成雙低；其次要看到每個(gè)時(shí)間段的情況，有可能是某個(gè)時(shí)間段的電話過高，當(dāng)時(shí)的服務(wù)水平影響到了全天的服務(wù)水平，同時(shí)員工利用率也沒有達(dá)到目標(biāo)。

第四個(gè)象限是員工利用率高，服務(wù)水平低的情況。說明當(dāng)天的預(yù)測可能存在一定的問題，人員安排不足，造成了人員利用過度，但是服務(wù)水平卻不達(dá)標(biāo)。

圖6服務(wù)水平和員工利用率案例

整體分析全月的情況，我們就可以看到圖6所示的呼叫中心在預(yù)測、排班和現(xiàn)場管理中都存在比較大的問題，提升的空間比較大。

通過上面這兩組指標(biāo)的相關(guān)性分析，我們就可以看到一個(gè)呼叫中心在預(yù)測、排班和現(xiàn)場管理三個(gè)環(huán)節(jié)中管理水平的高與低。

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