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新的價值觀應(yīng)該與新的愿景同時形成嗎？或者最好是在決定形成愿景的基礎(chǔ)上再變革價值觀？有許多理由支持先對愿景進行變革：愿景描繪未來的方向，而價值觀則為它的實現(xiàn)提供動力；愿景可能將爭劇地改變組織未來的市場和競爭對手；由于價值觀應(yīng)該建立在關(guān)鍵成功的因素基礎(chǔ)上，那在新愿景影響下，它們也不得不進行變革。

實際上，由于新愿景的形成要比價值觀花費更多的時間，所以稍晚的時候再對價值觀進行考慮會節(jié)約時間。這兩個方面是緊密聯(lián)系在一起的。在對愿景進行討論的基礎(chǔ)上，價值觀才會突然出現(xiàn)。那些采用“先考慮愿景，后考慮價值觀”方法的組織能夠順利完成這個過程，并將愿景與價值觀兩者協(xié)調(diào)聯(lián)系。雖然這種方法看起來是最佳的方式，但是相反的方式也未嘗不可，特別是在隨后獲得認同的新愿景沒能反映出急劇變化的情況下。成功地實現(xiàn)價值觀體系構(gòu)建組織有，如英國大都會公司和吉尼斯公司合并后形成的帝亞吉歐公司、洛克菲勒基金會等。

戴維森通過考察全球125個組織中的兩個簡單問題，得以形成了使愿景和價值觀發(fā)揮作用的七個最佳實踐步驟。第一個問題是，執(zhí)行愿景和價值觀的過程中取得了多大程度的成功，成功或失敗的原因是什么？第二個問題是，哪些實踐方法和程序最有效？

對照這七個最佳實踐標準，戴維森還對接受訪談的125個組織的執(zhí)行情況進行了評估，調(diào)查研究的主要結(jié)論如下：一是只有6010的組織達到了所有的七個，15 010的組織達到了六個、53%的組織只達到了四個或更少的最佳實踐標準。二是接受訪談的組織的范圍口徑很大，它們對愿景和價值觀的管理是不平衡的，很少有組織能始終如一地應(yīng)用所有七個最佳實踐步驟。三是在這七個最佳實踐步驟中，組織在形成強有力的愿景方面表現(xiàn)最差，而在形成強有力的價值觀方面則表現(xiàn)最好。四是非營利性組織在愿景和價值觀管理方面有很多地方值得公司學(xué)習(xí)，反之亦然。五是從美國組織出眾的等級水平來看，其表現(xiàn)勝過英國和國際性組織。六是組織采用了一系列的手段來對愿景和價值觀進行衡量，但是這些手段之間往往缺乏整體性。七是在年度商業(yè)計劃周期之前對愿景和價值觀的執(zhí)行狀況進行回顧和評述，是一項很好的制度j通過這一途徑，組織將利用整合后的衡量方法形成正式的觀點，并在正確的內(nèi)容框架下形成新的三年和一年計劃。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標題《使品牌愿景和價值觀發(fā)揮作用的最佳實踐步驟》，本文關(guān)鍵詞使,品牌,愿,景和,價值觀,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。