91亚洲欧美激情,亚洲精品国产精品自产a区红杏吧

企業(yè)文化是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要組成部分，因此企業(yè)在變革過程中都會(huì)面臨如何改造企業(yè)文化的問題。杰克·韋爾奇這樣評價(jià)改造企業(yè)文化的關(guān)鍵作用：“如果想要列車再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高lo倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！笔聦?shí)上，對許多變革成功的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查研究也表明，這些企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)變革，是因?yàn)樗鼈儼迅脑炱髽I(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口，并采取強(qiáng)有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。時(shí)至今日，可以說改造企業(yè)文化正受到企業(yè)界越來越廣泛的重視。正如當(dāng)代英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家L克拉克在其撰寫的《改革》一書中所指出的：“許多企業(yè)正在自覺地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器。”

但是,改造企業(yè)文化并不是件容易的事情,有調(diào)查顯示,2/3以上的有計(jì)劃的企業(yè)文化變革由于未能貫徹到底而失敗。盡管有較大難度,如果能遵守下述原則,企業(yè)還是可以成功地改造自己的文化,至少成功的機(jī)會(huì)能夠提高。

1.市場決定

這是在市場經(jīng)濟(jì)條件下改造企業(yè)文化的首要原則。哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企業(yè)文化能促使企業(yè)對外部環(huán)境健康地適應(yīng),否則一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化不能保證企業(yè)獲得成功。不能促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的強(qiáng)勢文化往往會(huì)對企業(yè)的成功造成傷害。例如,波音公司在1999年面對嚴(yán)峻的市場形勢,便把改變保守的企業(yè)文化作為公司所要解決的主要問題。企業(yè)早先的輝煌并不意味明天的成功,因?yàn)橥獠凯h(huán)境是復(fù)雜多變的,而企業(yè)現(xiàn)存的文化是企業(yè)適應(yīng)過去的市場環(huán)境的產(chǎn)物,在新的市場環(huán)境中它就可能因不適應(yīng)而成為企業(yè)前行的沉重負(fù)擔(dān)。正因?yàn)檫@樣,企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢,經(jīng)常分析現(xiàn)有文化是否適應(yīng)外部環(huán)境,一旦不適應(yīng)就要考慮改造文化。改造企業(yè)文化必須符合外部環(huán)境尤其是市場環(huán)境的要求,否則將會(huì)弊大于利。

尤其值得注意的是,當(dāng)前我國不少國有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的企業(yè)文化的延續(xù),從市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的要求來看,這種文化已成為這些企業(yè)進(jìn)一步提高生產(chǎn)力的桎梏。在這個(gè)意義上說,重新塑造企業(yè)文化正是我國很多國有企業(yè)深化改革、擺脫困境的關(guān)鍵所在。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)只有滿足顧客、員工、股東和社會(huì)等利益相關(guān)者的不同需求和要求,同時(shí)在質(zhì)量、成本、速度和靈活性方面取得競爭優(yōu)勢,才能獲得持久發(fā)展。所以,如何根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)提出的這些要求,確立適合于自身發(fā)展的價(jià)值觀和規(guī)范,是我國企業(yè)在改造企業(yè)文化方面所要思考和解決的著重點(diǎn)。

2.自上而下

科特和赫斯克特在他們合寫的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中說:“通常公司中只有那么一兩個(gè)人在推動(dòng)企業(yè)文化變革中具有極為關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用?！蔽阌怪靡?這一兩個(gè)人就是最高管理者。IBM在20世紀(jì)80年代末開始陷入困境,1991-1993年間累計(jì)虧損額達(dá)162億美元。1993年4月,郭士納接管公司。令人驚奇的是,僅隔了3年時(shí)間,即在19年IM就實(shí)現(xiàn)了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的凈利潤。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對公司進(jìn)行重塑,尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預(yù)期的效果，主要是由于郭士納的親自推動(dòng)，用郭士納自己的話來說，就是“我最重要的工作是推動(dòng)文化變革”。

幾乎所有改造企業(yè)文化的成功案例都表明，改造企業(yè)文化只能自上而下地進(jìn)行。這是因?yàn)?，改造企業(yè)文化意味著要提出新的價(jià)值觀念，確定需要形成的企業(yè)文化，也意味著改變那些與新的價(jià)值觀念不協(xié)調(diào)的政策和制度，而只有最高管理者才擁有改變價(jià)值觀念和深層機(jī)制的權(quán)力。同時(shí)，新的價(jià)值觀念要滲透到整個(gè)企業(yè)中去，也只有從高層到底層，才會(huì)取得實(shí)效。沒有來自最高管理者的決心和榜樣行動(dòng)，新的價(jià)值觀念就難以扎下根來，新的企業(yè)文化也不可能繁榮興旺。因此，最高管理者公開表明贊同改造企業(yè)文化的堅(jiān)定態(tài)度，并且花費(fèi)時(shí)間和精力致力于推動(dòng)企業(yè)文化變革，是至關(guān)重要的。3．隨機(jī)制宜

隨機(jī)制宜原則要求：要成功地改造企業(yè)文化，就必須抓住時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)突破點(diǎn)。能否在適合的時(shí)機(jī)及時(shí)推動(dòng)企業(yè)文化變革，對文化變革的成功有很大影響。《公司文化：公司生活的禮節(jié)和儀式》的作者特倫斯·迪樂和艾倫·肯尼迪認(rèn)為，至少在五種情況下最高管理層就應(yīng)當(dāng)考慮把重新塑造文化當(dāng)做與自己最主要使命息息相關(guān)的工作。這五種情況是：當(dāng)企業(yè)一貫依靠價(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際；當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)競爭激烈而環(huán)境迅速變化之際；當(dāng)企業(yè)業(yè)績平平或每況愈下之際；當(dāng)企業(yè)確實(shí)就要成為一家大型企業(yè)集團(tuán)之際；當(dāng)企業(yè)成長十分迅速之際。此外，企業(yè)的兼并與重組也需要對文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，尤其是兼并方的企業(yè)文化與被兼并方的企業(yè)文化有重要差異時(shí)。企業(yè)遇到這些時(shí)機(jī)，“乘機(jī)而上”推動(dòng)企業(yè)文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，最高管理者就企圖把新文化強(qiáng)加于企業(yè)，那么，由于不易被員工們接受，其結(jié)果通常是新文化不敵舊文化。所以掌握好改造企業(yè)文化的時(shí)機(jī)十分重要。

所謂找準(zhǔn)突破點(diǎn)，就是不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對某些沒有得到正視的問題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標(biāo)。例如英國航空公司為了改變對乘客服務(wù)態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標(biāo)確定為將顧客放在第一位。再如，當(dāng)福特公司買下美洲虎汽車公司時(shí)，美洲虎汽車存在著明顯的質(zhì)量問題，解決這個(gè)問題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美洲虎汽車公司文化的重點(diǎn)。事實(shí)上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問題結(jié)合起來，才會(huì)現(xiàn)實(shí)可行而更易讓人接受。

4．機(jī)制支持

一旦確定了企業(yè)文化變革的目標(biāo)和方向，就應(yīng)重新檢視現(xiàn)有的政策和制度，并著手改變那些與新的企業(yè)文化要求不一致的政策和制度，建立支持新文化的機(jī)制，最重要的是分配機(jī)制和晉級提升機(jī)制。

美國紐可公司曾瀕臨破產(chǎn)，總裁肯·艾佛遜用他獨(dú)創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術(shù)”的管理之道把它建設(shè)成美國第三大鋼鐵企業(yè)，而受到管理學(xué)界的矚目和重視?？稀ぐ疬d認(rèn)為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競爭優(yōu)勢的文化，一個(gè)重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價(jià)值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其他企業(yè)所羨慕的東西，如團(tuán)隊(duì)精神、超常的生產(chǎn)效率、低成本、應(yīng)用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中”。

分配獎(jiǎng)勵(lì)和晉級提升都應(yīng)以對員工表現(xiàn)的評價(jià)機(jī)制為基礎(chǔ)，評價(jià)的基準(zhǔn)是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評價(jià)機(jī)制能夠把員工個(gè)人的行為和企業(yè)文化變革的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來，使之相輔相成，從而有助于現(xiàn)有文化向新文化靠攏。

總之，有效的支持機(jī)制能夠有力地推動(dòng)企業(yè)文化改造。如果得不到與新文化相適應(yīng)的機(jī)制的支持，企業(yè)文化就不可能發(fā)生最真實(shí)、最持久的改變，最終企業(yè)文化的變革就會(huì)因流于形式而走向失敗。

5．要素匹配

企業(yè)文化既影響戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，又受戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的影響。在改變企業(yè)文化的時(shí)候，必須考慮目標(biāo)文化與戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的匹配問題。

戰(zhàn)略和文化之間必須一致。通常，實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略是企業(yè)改造文化的主要?jiǎng)恿?。企業(yè)現(xiàn)有的文化往往是與其過去的戰(zhàn)略相適應(yīng)的，當(dāng)企業(yè)采取新的戰(zhàn)略的時(shí)候，必然會(huì)產(chǎn)生文化對戰(zhàn)略的不適應(yīng)。比如，一個(gè)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略依賴團(tuán)隊(duì)精神，而所采納的文化卻助長內(nèi)部個(gè)人的競爭，其結(jié)果就是文化與戰(zhàn)略相背，并且妨礙戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，新文化必須同戰(zhàn)略的要求很好地匹配，這樣既有助于塑造新文化，又能促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)和文化必須匹配。英國管理學(xué)家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和過程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認(rèn)為各種類型的組織結(jié)構(gòu)有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關(guān)的。這兩者作用的結(jié)果是互相支持，互相印證。但是，當(dāng)兩者并不匹配時(shí)，或者一個(gè)改變而另一個(gè)保持不變時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致沖突。如果組織結(jié)構(gòu)不支持所期望的新文化，那么改造企業(yè)文化就會(huì)更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個(gè)企業(yè)希望把現(xiàn)存的文化改造成一種鼓勵(lì)員工參與和權(quán)力下放的文化，而它的組織結(jié)構(gòu)仍延續(xù)過去嚴(yán)格的等級關(guān)系，它的管理系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)上下級之間進(jìn)行詳細(xì)的請示匯報(bào)，在這種情況下，員-rfl'l就不會(huì)去嘗試新文化鼓勵(lì)的行為，那些與新文化不協(xié)調(diào)的舊的行為方式也就難以消除。原因就在于它沒有在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業(yè)文化的同時(shí)必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之與目標(biāo)文化相匹配，這一點(diǎn)非常重要。

6．專家輔助

荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫施泰德認(rèn)為，成功的文化變革必須有一個(gè)掌權(quán)者和一位專家這兩種人的聯(lián)合作用。在一個(gè)企業(yè)里掌權(quán)者應(yīng)是董事長或總裁這一級的最高管理者，專家則是來自企業(yè)外的。改造企業(yè)文化的努力要獲得理想的回報(bào)，主要取決于最高管理者的理念、意志、勇氣和領(lǐng)導(dǎo)能力。但是專家的作用也不容忽視。專家至少可以在三個(gè)方面發(fā)揮作用：一是幫助分析問題，即對現(xiàn)存文化進(jìn)行診斷，這一工作必須由外部專家來做，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的人員不可能對本企業(yè)的文化做清楚的和無偏見的分析；二是幫助尋找對策，即參與擬定企業(yè)文化目標(biāo)模式，指點(diǎn)改造文化的前進(jìn)方向；三是協(xié)助實(shí)施改造，據(jù)國外的調(diào)查，企業(yè)文化變革的失敗主要是因?yàn)閷?shí)施不當(dāng)，外來的專家有助于企業(yè)在實(shí)施改造時(shí)避免犯一些企業(yè)曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，少走一些彎路。

7．累積成果

改造企業(yè)文化沒有快速的靈丹妙藥，而是需要較長的時(shí)間，企圖在一年之內(nèi)，或兩三年之內(nèi)就完成文化改造，是不切實(shí)際的，也是不可能的。正因?yàn)楦脑炱髽I(yè)文化不是一次完成的事情，所以在改造企業(yè)文化的過程中，要力求在短期內(nèi)取得一些可見的成果，從而使員工們產(chǎn)生信心和希望。凡是需要改造企業(yè)文化的企業(yè)，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業(yè)就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說：“百論不如一事實(shí)”。為了引導(dǎo)員工們朝著新文化的指向努力奮斗，用“小的成果”證明企業(yè)正在向新文化靠攏的事實(shí)十分重要，這比什么都有說服力。因此，在擬訂改造企業(yè)文化的計(jì)劃時(shí)，要認(rèn)真下功夫思考謀劃，設(shè)立一系列恰當(dāng)?shù)亩唐谀繕?biāo)，以保證在實(shí)際改造企業(yè)文化的過程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對于使人們對改造企業(yè)文化保持一種熱情和動(dòng)力是非常必要的。更為重要的是．企業(yè)文化在一定時(shí)限內(nèi)發(fā)生的質(zhì)上的改變正是來自這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業(yè)文化時(shí)不可因“小”而不為，改造企業(yè)文化的最終效果取決于“小的成果”總的影響。

8．積極謹(jǐn)慎

積極就是不妥協(xié)于舊的做事方式，具有一往無前的堅(jiān)忍不拔的精神?，F(xiàn)存的企業(yè)文化具有巨大的慣性，改造企業(yè)文化涉及打破企業(yè)中久已存在的定勢，也會(huì)遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業(yè)文化時(shí)，如果態(tài)度和行動(dòng)過于消極，沒有足夠的信心和力量，那么企業(yè)的文化可能不會(huì)改觀。所以，推動(dòng)企業(yè)文化變革，必須滿懷熱情，積極主動(dòng)，持之以恒，千萬不可遇到困難就退卻，否則，一切都會(huì)前功盡棄。謹(jǐn)慎就是在改造企業(yè)文化的同時(shí)，應(yīng)注意保護(hù)企業(yè)的優(yōu)勢特色和員工的自尊心，不可操之過急。文化變革意味著改變員工們長期固定的態(tài)度和觀念不可避免地會(huì)引發(fā)出各種矛盾。如果沒有采取情況介紹、討論、征詢意見、培訓(xùn)等措施幫助員工調(diào)整心態(tài)和改變觀念，就強(qiáng)制推行新的企業(yè)文化，那么改造企業(yè)文化很可能會(huì)由于挫傷員工的自尊心而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業(yè)文化才會(huì)暢通無阻，才有可能成功。

標(biāo)簽：楚雄渭南濰坊延安南昌鄭州三門峽

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《企業(yè)文化改造的原則》，本文關(guān)鍵詞企業(yè)文化,改造,的,原則,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。