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從單一品牌到多品牌

多品牌戰(zhàn)略的誕生源于單一品牌戰(zhàn)略的局限性，以活力28為例，該品牌為了尋求業(yè)績的突破，曾進入純凈水領域，并在這～領域沿用“活力”品牌，但并未獲得成功。原因何在?消費者在購買這個品牌的純凈水之前，首先想到了洗衣粉。盡管有些品牌在多個領域同樣適用，但新的問題又出現(xiàn)了。例如大家熟知的保利品牌，曾先后涉足軍品貿(mào)易、地產(chǎn)、酒店、文化、劇院、拍賣等，但隨著其進入產(chǎn)品領域的不斷增多，品牌個性卻越來越模糊。

多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢是能夠覆蓋盡可能多的細分市場，迎合不同的消費需求。這種做法的開創(chuàng)者是通用公司，但將這一戰(zhàn)略發(fā)揮得最好的卻是寶潔公司。寶潔公司旗下洗發(fā)水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣、伊卡璐等；洗衣粉有汰漬、碧浪等：化妝品有SK—II、玉蘭油、威娜、妮維婭等；另外還有吉列、博朗、品客、金霸王等。其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護發(fā)、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領域，在寶潔涉足的大部分領域，其市場占有率都是領先的。寶潔公司最早是以生產(chǎn)象牙牌香皂起家的，假如它一直延用單一品牌戰(zhàn)略，可能未必會獲得今天的市場地位。

并不是所有的行業(yè)都適合多品牌戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略更適合那些市場化程度較高、競爭相對激烈的消費品行業(yè)。多品牌戰(zhàn)略的關鍵之處在于，要善于發(fā)現(xiàn)消費需求存在的差異化，針對不同的細分市場進行產(chǎn)品設計、價格定位、廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO等，同時要做到最小化重疊。

歐萊雅給我們提供了另外一種參考。與寶潔的做法不同，歐萊雅有意淡化歐萊雅品牌同其他品牌之間的關系，使產(chǎn)品品牌以獨立的形象出現(xiàn)，以至于許多消費者并不知道蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、薇姿等知名品牌與歐萊雅之間的關系。

近年來，中國經(jīng)濟正以前所未有的速度向前發(fā)展，這種高濃縮的發(fā)展模式在為成長企業(yè)帶來機遇的同時，也挖下了諸多“陷阱”。舉例來說，幾年前家電行業(yè)還是一個成長速度很快的朝陽產(chǎn)業(yè)，然而，僅僅幾年時間，這個行業(yè)的競爭已進入白熱化狀態(tài)，彩電、DVD等領域利潤已十分微薄，一臺產(chǎn)品的利潤從幾百塊降到幾十塊。這種競爭環(huán)境，無疑不適合成長品牌生存。一般國外品牌在進入一個嶄新而龐大的市場時，通常會從長遠出發(fā)，投入大量資金和精力培育市場，并且可以暫時不考慮市場回報。而國內(nèi)的成長品牌，通常不具備這樣的實力，在拓展市場的同時，必須考慮市場回報以使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)正常。在這樣的前提下，推行多品牌戰(zhàn)略的目的和多品牌戰(zhàn)略的操作模式必然與全球化企業(yè)有所不同。

作為一個以售賣女裝為主的中高價位品牌，淑女屋通過出售女性夢想和生活態(tài)度，在中國市場上建立了穩(wěn)固的市場地位和影響力。近年來，隨著國內(nèi)青春女裝的迅速成長，定位于中高價位的淑女屋品牌不得不面臨生產(chǎn)能力過剩和市場競爭復雜化導致的利潤減少和市場份額的壓力。在對女性心理深刻洞察后，淑女屋開始由單一品牌向多品牌領域拓展。2003年，淑女屋以“美好女人的一生”為主題初步建立起自己的品派體系：零歲關懷的“愛嬰系列”，完美童話走出的童裝“小淑女與小約翰”，打造街頭時尚的“小妖”，美好永駐的“淑女屋”，走成熟路線的“e’LADY”以及出售生活用品的“自然元素”。多元品牌經(jīng)年齡段和產(chǎn)品線的區(qū)隔來創(chuàng)造差異。

新品牌“e’LADY”、“小妖”和“自然元素”的定位及風格并未得到市場的接受和認同，開辟新市場的初衷難以實現(xiàn)，因而品牌延伸的價值無法體現(xiàn)出來。高級成衣“e’LADY”折扣不斷，無力向更高層次擴展；“自然元素”由于涵蓋生活用品、床上用品、食品、化妝品、洗滌品、文化用品、家私、餐具等，產(chǎn)品線拉得過快過長造成延伸過度，偏離核心價值關聯(lián)物，因而無法取信于顧客。結果這一品牌組合在當年市場上反應平平。

2004年，淑女屋公司保留“美好女人的一生”這一品牌發(fā)展概念，繼續(xù)以年齡段和產(chǎn)品線歸類品牌，童裝“小淑女與小約翰”為兒童們描繪出純美親和的可愛天地；青春女裝“淑女屋”產(chǎn)品系列深入人心，風格獨特；“fairyfair”取代“e’LADY”打造高級成衣品牌，延續(xù)“淑女屋”的故事，并將“淑女情結”演繹趨向“成熟風情、性感美麗”，這三個品牌圍繞著“美好女人的一生”的主線展開，“淑女屋床上用品”系列則將這一故事豐富完整?！白匀辉亍备亩鞴ソ诸^服飾系列，演繹出“新新人類”簡約不羈、悠悠自我的生活方式。

不同于以前的命名方式，圍繞美好女人人生各個階段的”小淑女與小約翰”、“淑女屋”、“fairyfair”和“淑女屋床品”都從品牌名稱上直接與淑女屋這一主品牌相聯(lián)系(fairyfair系淑女屋網(wǎng)站地址)，利用其影響力形成有效產(chǎn)品認知，以較少的成本快速啟動區(qū)域市場。這種利用家族姓氏的策略，更符合Ⅱ洲人“事觀全貌”的心態(tài)。

“fairyfair”是著力于高級成衣的亞品牌，高消費市場趨向成熟，使上層出現(xiàn)充滿誘惑的市場區(qū)間，這一區(qū)間利潤更高，并為品牌增加聲譽。直接將“淑女屋”品牌向更高層次提升，并不能體現(xiàn)產(chǎn)品的獨特性同時也不具有影響力?！笆缗荨惫具x擇創(chuàng)建一個新的亞品牌，以做工精細、風情華麗的設計路線迎合上流社會成熟女性的審美品味，并以高昂的價格區(qū)隔主流消費者。奢侈品牌本身就必須是一段歷史、一種文化的承載，因此擴大其知名度，形成自己的品牌故事仍然十分重要，高級女裝品牌應當是創(chuàng)意和靈感的化身，只有擁有自己的品牌故事和文化，才能獲得這類消費者的情感依賴。

“自然元素”打造街頭服飾系列，將主品牌“淑女屋”擴展到一個新的領域，減少“淑女屋”本身多元系列帶來的過度擴展的危險?！笆缗荨眰鹘y(tǒng)上是圍繞著“公主夢”做文章，也正因此形成自己的風格，所以無論是從設計或是宣傳上都不應該偏離這一中心。而往年為迎合現(xiàn)代人提倡的簡約休閑之風，推出過的“東京街頭”、“意大利街頭”等時尚“街頭”系列，則可以委托繪“自然元素”品牌來經(jīng)營。這樣兩個品牌各司其職，限制了相互競爭的可能性，使品牌差異和層次得以保持清晰。這種以美好女人的人生階段為貫穿線索的多品牌發(fā)展路線在國內(nèi)尚屬首創(chuàng)，因為采用不同但名稱相關的品牌和亞品牌，使新產(chǎn)品可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)，同時又可以建立個性化的不同品牌，為原品牌注入活力。多個品牌系列結構上具備一定邏輯，使各品牌間的關系實現(xiàn)了清晰和協(xié)調(diào)。

創(chuàng)立于1999年的愛浪是率先在音響行業(yè)推行多品牌戰(zhàn)略的公司之一。在成長過程中，愛浪逐漸意識到，盡管國內(nèi)音響市場每年的銷售總額約在300億左右，但看似很大的“蛋糕”被大大小小數(shù)千家音響企業(yè)瓜分，年銷售額超過10億規(guī)模的企業(yè)沒有一家。由于音響行業(yè)屬于個性化極強的產(chǎn)品，價位從幾百元到幾萬元不等，一個品牌無法涵蓋全部消費人群。在這樣的市場環(huán)境下，愛浪認為推行多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占有市場，實現(xiàn)對消費者的交叉覆蓋，降低企業(yè)的經(jīng)營風險，并開始意識到推行多品牌戰(zhàn)略的重要性。不久之后，愛浪開始了多品牌運作的嘗試。2001年1月，愛浪通過資本運作正式掌舵山水，接管了日本“山水”音響在中國地區(qū)的全面運作。此后不久，又推出了定位中端市場領域的“威萊”品牌。旗下已擁有愛浪、山水、威萊三個音響品牌的愛浪公司，此時需要一個新的公司從整體上對三個品牌宏觀操控，美加公司由此誕生。愛浪由單一品牌過渡到多品牌、多渠道、多檔次、多合作的新公司。2002年后，愛浪旗下又新添了威發(fā)、雅佳、麗尊、微美四個品牌，一舉成為國內(nèi)擁有知名品牌最多的音響公司。

美加旗下的不同品牌定位差異明顯，各有其獨特的一面，消費者易于根據(jù)自己的身份、職業(yè)、收入、社會地位的需要作出購買選擇。如愛浪著力于智能化概念的塑造和延伸；山水是有著多年歷史底蘊的日本傳統(tǒng)品牌：威發(fā)是全球電聲領域的杰出領袖，代表著未來尖端技術與丹麥設計品位；雅佳是日本電子科技領域的創(chuàng)新者；威萊偏向于大眾化的審美品位；而麗尊則是高性價比的象征；至于微美則是前衛(wèi)、時尚、潮流人士的首選。在品牌宣傳與市場推廣中，美加著力于塑造七個品牌鮮明的個性，并根據(jù)不同的品牌個性，選擇不同的推廣手段。然而，美加的多品牌策略并沒有按照最初的構想發(fā)展下去。2003年之后，由于數(shù)碼產(chǎn)品的盛行以及消費習慣的轉(zhuǎn)變，音響行業(yè)逐漸走向式微。盡管美加在品牌運作方面長袖善舞，但仍無法擺脫整個行業(yè)衰退帶給各品牌的沖擊。截止到2009年年初，美加的多品牌策略進入到了一個嶄新的階段，旗下品牌僅剩下愛浪、山水、威發(fā)三個，剩余品牌先后退出市場。然而，美加并沒有就此“認命”，以旗下丹麥威發(fā)品牌與西門子合資成立了西威廚房設備制造有限公司，推出新品牌“西威”，向廚房設備與電器領域轉(zhuǎn)型。

對于已經(jīng)成功開始了多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，在市場環(huán)境蕭條或競爭加劇的前提下，縮減部分市場表現(xiàn)欠佳的品牌，使分散的資源和精力向主要品牌集中，也是可取的升級戰(zhàn)略。

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