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實施品牌戰(zhàn)略

一般而言,“經(jīng)文”都是好的,而經(jīng)文念通和傳播的效果則主要取決于念經(jīng)的”“和尚”對于品牌戰(zhàn)略而言,無論戰(zhàn)略規(guī)劃制定得多么正確和有效,如果不能正確地、切實可行地去實施,品牌管理的績效肯定不會好。實務(wù)界的實踐證明,實施品牌戰(zhàn)略并非易事,尤其是當(dāng)品牌機構(gòu)缺乏強力的領(lǐng)導(dǎo)、缺乏思想認(rèn)識的團體一致性、缺乏規(guī)范化的程序、缺乏專業(yè)技術(shù)和外部力量的幫助時,實施品牌戰(zhàn)略就會難上加難。
品牌機構(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo)人本人的能力和魄力以及領(lǐng)導(dǎo)層的能力和魄力,是品牌戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵因素。海爾17年的快速健康的成長過程在向人們展示著張瑞敏超前的高屋建瓴的戰(zhàn)略思想,也在向人們展示他卓越的、強力的領(lǐng)導(dǎo)才能。尤其是在品牌機構(gòu)發(fā)展到突破的臨界點時,這種領(lǐng)導(dǎo)能力更是水平立現(xiàn)。2002年的中國品牌發(fā)展中,有兩個典型的案例值得一提,一個是聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志,一個是擎起民族大旗的健力寶集團的創(chuàng)始人李經(jīng)緯。由于歷史的原因,中國的民族品牌的產(chǎn)權(quán)問題一直是一個棘手的大問題,也是民族品牌發(fā)展到今天必須首先解決的問題,它關(guān)系著民族品牌的再一次突破。聯(lián)想集團的柳傳志著手進行股份制改造,來解決他自己和其他聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)和管理層的產(chǎn)權(quán)合理報酬與國家所有產(chǎn)權(quán)的分割,到目前為止,是相當(dāng)正確的戰(zhàn)略選擇;柳傳志繼續(xù)著他的輝煌事業(yè)和獲得了他應(yīng)當(dāng)獲得的利益。相對而言,健力寶的創(chuàng)始人李經(jīng)緯則成了2002年的悲劇式新聞人物:他在解決與柳傳志面臨的相同性質(zhì)的戰(zhàn)略問題的時候,則走了一條失敗之路。據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟報道12月下句的一期報紙報道,李經(jīng)緯在提議用4.5億元人民幣購買廣東三水市政府的股份被拒絕之后,開始采用了一些據(jù)認(rèn)為是“不正當(dāng)”的手段來獲取他認(rèn)為應(yīng)該屬于他的利益。廣東省罷免了他的廣東省人大代表的資格,并以“涉嫌經(jīng)濟犯罪”而予以懲罰。真正的實情怎樣,大眾、時間和歷史將會作出正確的評價,但是,這位創(chuàng)立了著名的民族品牌健力寶的創(chuàng)始人如今呆在了醫(yī)院。
品牌機構(gòu)的中層和基層管理者對高層所制定的品牌戰(zhàn)略實施的主動性、積極性和正確性也是重要的關(guān)鍵因素之一。毛澤東主席曾說過“路線是方向,干部是關(guān)鍵”:中國的民俗有一句話是“歪嘴和尚念不好經(jīng)”。所以我們必須明白品牌機構(gòu)的管理干部對品牌戰(zhàn)略實施的重要性。還有,品牌機構(gòu)在進行招聘、選拔、培訓(xùn)、懲戒等人力資源管理時也必須以品牌戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)。
品牌戰(zhàn)略的實施過程不單單是依賴品牌機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層自身的身體力行,而更重要的是采用科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)和管理方法,借用員工和其他要素的能力去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)因而,有效的品牌戰(zhàn)略的實施應(yīng)該始終是督促他人的過程,也即借力行為過程,以保證應(yīng)該實施的行動已經(jīng)在進行,使各級層次的員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。這就涉及戰(zhàn)略實施過程的控制職能和控制機制,因為它們是實施環(huán)節(jié)中的監(jiān)控體系;控制作用的價值依賴于戰(zhàn)略規(guī)劃和授權(quán)的關(guān)系。

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