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商標(biāo)管理和營銷管理

商標(biāo)管理，既然由人來執(zhí)行，肯定會發(fā)生沖突，營銷管理和市場管理之間就有可能存在問題?？赡苁怯捎趹?zhàn)略理解上的差異，也有可能是由于部門之間的不合作。要解決市場管理和營銷管理，需要組織理順內(nèi)部溝通和執(zhí)行環(huán)節(jié)。
對于大多數(shù)全國性商標(biāo)商標(biāo)來講，要將分處全國各地、情況各異的區(qū)域市場管理得井井有條，絕非一件易事，全球性商標(biāo)在世界絕大多數(shù)主要市場的市場管理工作就更不用多說了，其難度和復(fù)雜性還要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國性商標(biāo)。
但是，無論你的市場管理采取什么樣的模式，都需要在整個商標(biāo)營銷架構(gòu)的指導(dǎo)下來進(jìn)行建設(shè)。例如，你的商標(biāo)定位在高端市場，但是當(dāng)產(chǎn)品需要售后服務(wù)的時候，企業(yè)卻沒能夠提供與之相配套的一流服務(wù)，那么說明的市場管理在售后服務(wù)環(huán)節(jié)沒能夠跟上商標(biāo)定位的步伐。我們看松下、ＮＥＣ等筆記本商標(biāo)，已經(jīng)相繼退出中國市場，原因在于產(chǎn)品售價高、定位高端，但是由產(chǎn)品質(zhì)量引起的售后問題長時間不能得到有效解決，而最終被消費(fèi)者所拋棄。可以說，它們是在產(chǎn)品設(shè)計、原材料和零部件物流領(lǐng)域和售后網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)上面栽了跟頭。
商標(biāo)營銷，要求為顧客提供那些具有吸引力的產(chǎn)品利益組合，甚至是情感利益組合。例如電子產(chǎn)品，對于消費(fèi)者來說，它們并不是專業(yè)性的購買者，往往需要廠商在售后服務(wù)方面提供全面、細(xì)心的服務(wù)支持；而大眾類的日常消費(fèi)品，一方面需要廣泛的分銷網(wǎng)點(diǎn)，還需要經(jīng)銷商和賣場配合來提供退換貨的日常反向物流服務(wù)；對于那些具有選擇性的特殊品，如名牌服裝、個人飾品，則需要在分銷網(wǎng)點(diǎn)選擇、售點(diǎn)氣氛和銷售人員素質(zhì)培訓(xùn)上多下工夫。
又如，在努力擺脫“價格戰(zhàn)”陰影的壓力之下，國內(nèi)很多行業(yè)都出現(xiàn)了商標(biāo)高端化的趨勢。這就要求市場管理環(huán)節(jié)來配合商標(biāo)重新定位訴求的實(shí)現(xiàn)，其中包括高端產(chǎn)品在區(qū)域市場的覆蓋率、高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的銷售比例考核，區(qū)域市場的傳播跟進(jìn)等方面與總部的商標(biāo)營銷新目標(biāo)保持一致。但是，卻往往事與愿違。很多公司在高端化進(jìn)程中，往往還要銷售部分低端產(chǎn)品，而作為給企業(yè)提供大量現(xiàn)金的低端業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如果市場管理部門在設(shè)計年度考核計劃時，僅僅為了回籠資金，而不能將主要精力放在高端產(chǎn)品的推廣和銷售上，那么商標(biāo)高端轉(zhuǎn)型只能是停留在“口號”層面，不能貫穿到市場管理的具體環(huán)節(jié)當(dāng)中來。
市場管理涉及的環(huán)節(jié)很多，包括產(chǎn)品分銷、售后服務(wù)、定價策略、資金回收、產(chǎn)品開發(fā)、廣告投放等，這些不同的業(yè)務(wù)功能要想取得步調(diào)一致的營銷效果，還需要在商標(biāo)營銷的架構(gòu)之下，否則，與商標(biāo)營銷南轅北轍的市場管理，遲早會給商標(biāo)發(fā)展埋下巨大的隱患。
看到這個標(biāo)題，相信很多從事過市場營銷工作的同仁都有切身的體會。因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)內(nèi)部，關(guān)于營銷部門和市場部門是否處于同一個管理層級，如何進(jìn)行兩個部門之間的權(quán)力分配，也是一個長期以來爭論不休的話題。這就產(chǎn)生了以誰為主，誰向誰匯報的問題。
在營銷管理組織結(jié)構(gòu)中，通常會設(shè)置業(yè)務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部、市場部、營銷部、策劃推廣部和售后服務(wù)部等部門，這些業(yè)務(wù)部門的部門管理人員通常由主管銷售或者營銷的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。雖然這些市場職能部門的名稱在不同的企業(yè)會有所變化，但是無論其叫什么名字，其基本功能定位是始終不變的，并且?guī)缀趺恳粋€企業(yè)都會有市場部（有時可以包括業(yè)務(wù)部功能，叫作銷售部）和營銷部（有時可以包含策劃推廣部功能）。

我們再來看看這兩個部門的職能分工，市場部主要側(cè)重與銷售業(yè)務(wù)有關(guān)的工作，其中包括市場調(diào)研、產(chǎn)品競爭力分析、銷售人員培訓(xùn)、市場指標(biāo)分配、區(qū)域市場布局設(shè)置、市場監(jiān)管、市場考核、促銷和售后服務(wù)等。也就是說，一切與市場銷售和營銷策略執(zhí)行的有關(guān)工作，都屬于市場部門的管理范疇。而營銷部和市場部相比，就有很大的區(qū)別。營銷部會關(guān)注于在市場執(zhí)行之前的營銷規(guī)劃和設(shè)計工作，它會負(fù)責(zé)整個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略制訂，其中包括商標(biāo)定位、商標(biāo)形象設(shè)計、營銷傳播預(yù)算及其策劃方案、公共關(guān)系設(shè)計、促銷預(yù)算及其方案設(shè)計、行業(yè)分析和企業(yè)ＳＷＯＴ分析等。營銷部門的關(guān)注焦點(diǎn)更加宏觀一些，切入點(diǎn)在企業(yè)面和商標(biāo)面。
從職能上來看，營銷部人員主要是擔(dān)當(dāng)“紙上談兵”的角色，而市場部則側(cè)重于“馳騁疆場的”的前線作戰(zhàn)。對于企業(yè)營銷工作來講，營銷部和市場部分別起到“拉力”和“推力”的作用，兩個部門誰聽誰的？其實(shí)這兩個部門在作業(yè)順序上只有先后的不同，并沒有輕重之分，離開任何一個部門單兵作戰(zhàn)，都不可能取得營銷戰(zhàn)役的勝利。而在日常工作中，之所以營銷部和市場部產(chǎn)生沖突，一方面是由于企業(yè)命令鏈條設(shè)置得不清晰，另一方面在相互交叉和配合的過程中，在同一組織管理層次上的權(quán)力較量，也起到了推波助瀾的作用。
通過以上分析，我們知道，如果把市場部看成是企業(yè)向市場發(fā)起進(jìn)攻的戰(zhàn)斗部隊(duì)，那么營銷部就像是這個部隊(duì)的參謀或者智囊團(tuán)。營銷部要制訂合理的商標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃，不了解市場的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢是斷然不行的，而市場部作為直接與市場面對面交鋒的先頭部隊(duì)，對于市場競爭信息的掌握和分析是最可靠的，要完成這個任務(wù)，沒有市場部門的緊密配合是不可想象的。
如果實(shí)際工作有這么簡單，當(dāng)然可以做到這兩個部門的和諧統(tǒng)一。但是，市場部和銷售部的工作有時候會出現(xiàn)交叉，例如，隸屬于市場部區(qū)域市場的營銷預(yù)算，有可能需要經(jīng)過營銷部的審核和批準(zhǔn)，而營銷部門派出的促銷經(jīng)理還需要受到市場部經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理的制約；諸如此類的問題總是能在營銷管理工作中出現(xiàn)，以致造成市場部和營銷部之間的合作不和諧的現(xiàn)象。
但好在兩個部門的共同目的是為了更高效地滿足市場顧客的需求，更好地?fù)魯「偁帉κ?。那么，如何使市場部和營銷部能夠步調(diào)一致地開展工作？我們首先假設(shè)兩個部門經(jīng)理共同對公司營銷副總負(fù)責(zé)，也就是說在職位上平等、在組織管理層級相同，不存在“誰領(lǐng)導(dǎo)誰”的問題。
溝通。企業(yè)每到年終都會做出下一營銷年度的營銷計劃。作為營銷管理工作的兩個主要部門負(fù)責(zé)人需要充分溝通，取得在市場占有率、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、區(qū)域市場利潤率、人力資源配備和廣告預(yù)算等方面的一致意見。例如，總部下達(dá)如下指令：下一營銷年度要實(shí)現(xiàn)在銷售收入和利潤兩方面至少１５％的增長率，并在市場占有率上實(shí)現(xiàn)２％的增長率。要完成這一營銷任務(wù)，就需要市場部和營銷部共同分析市場競爭環(huán)境，并制訂出符合企業(yè)要求的計劃。
信任。前面我們提到溝通，溝通的基礎(chǔ)是信任。營銷部門擅長從整個商標(biāo)角度來考慮問題，但有可能不能夠切實(shí)了解到每一個區(qū)域市場的特定環(huán)境，市場部長時間以來關(guān)注于執(zhí)行層面的營銷工作，對營銷部可能產(chǎn)生“站著說話不腰疼”的偏見。市場部和營銷部由于在工作分工上不同，也成就了各自在本領(lǐng)域的專業(yè)化地位，但是也要承認(rèn)各自的短板，相信在和彼此部門溝通過程中，能夠獲得有助于做出正確營銷決策的、更加全面的信息。有了信任，市場部和營銷部能夠在彼此尊重的基礎(chǔ)上展開內(nèi)部“營銷溝通”。
考核。上面提到的“溝通”和“信任”，屬于“軟指標(biāo)”，要保證這兩個“軟指標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)，必須拿另一項(xiàng)“硬指標(biāo)”———考核，來提供保障。只要將經(jīng)過市場部和營銷充分溝通討論之后，所拿出來營銷計劃進(jìn)行統(tǒng)一考核，才能使它們成為“一根繩上的螞蚱”，相互為對方部門著想，同舟共濟(jì)。當(dāng)然，我們這里所指的考核是在人力資源部門的業(yè)績考核中體現(xiàn)的。通過這種方式，能有效保證市場部和銷售部之間的信任和溝通。

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