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通路渠道與商標(biāo)營(yíng)銷

就像是人身上的血管，讓血液輸送到各個(gè)需要它的器官和組織，通路能讓企業(yè)的產(chǎn)品順暢地到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者的手中。但是，有了通路，并不等于有了銷售量。管理通路，解決好渠道成員之間的沖突，也沒(méi)有聽起來(lái)那么容易。
很多企業(yè)在激勵(lì)自己把商標(biāo)做大時(shí)，都會(huì)借用“心有多大，舞臺(tái)就有多大”這句話來(lái)作為座右銘。而在這個(gè)“渠道為王”的營(yíng)銷時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都致力于讓自己的產(chǎn)品在更大的范圍之內(nèi)到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群體。套用這個(gè)說(shuō)法，對(duì)于商標(biāo)來(lái)講，“通路有多大，銷量就有多大”。通路，或者稱為銷售渠道，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是指產(chǎn)品的流通，即將產(chǎn)品從制造者（生產(chǎn)者）移轉(zhuǎn)至使用者（消費(fèi)者）的過(guò)程，而參與這個(gè)交易過(guò)程的所有廠商，即構(gòu)成所謂的“通路”。
通常情況下，通路和銷量之間成正比例關(guān)系，你的通路越廣泛，你的銷量就越大。但是，如果我們僅僅這樣來(lái)看待通路和銷量的關(guān)系，未免顯得有些偏頗。因?yàn)椋返慕ㄔO(shè)有一個(gè)前提，那就是通路的到達(dá)性、順暢性和適應(yīng)性。下面，我們分別來(lái)看一下通路建設(shè)的３個(gè)原則。
通路的到達(dá)性。關(guān)注于物流層面，體現(xiàn)在產(chǎn)品能夠在最短的時(shí)間之內(nèi)到達(dá)消費(fèi)者的手中，這也是近幾年來(lái)很多行業(yè)實(shí)行通路扁平化的初衷。通路雖然作為一個(gè)價(jià)值增值的鏈條，但是由于通路成員在各自利益最大化的原則上來(lái)運(yùn)作產(chǎn)品，有可能會(huì)出現(xiàn)“有路不通”的現(xiàn)象。例如，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)，目前國(guó)產(chǎn)手機(jī)直接發(fā)展省級(jí)代理、地市級(jí)代理甚至直供終端，減少了渠道分銷的成本，加快了市場(chǎng)反應(yīng)的速度。諾基亞、摩托羅拉等歐美手機(jī)企業(yè)也紛紛效仿，積極快速發(fā)展省級(jí)分銷平臺(tái)，迅速將市場(chǎng)拓展到了三、四級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。而三菱、松下和東芝等日系手機(jī)則從一開始就使用全國(guó)總代理，并沿用至今。這樣，雖然表面上看，他們也有像模像樣的全國(guó)性的銷售通路，但由于在市場(chǎng)反應(yīng)速度上不能跟上競(jìng)爭(zhēng)商標(biāo)的步伐，而導(dǎo)致銷售節(jié)節(jié)敗退。
通路的順暢性。關(guān)注于信息流層面，主要表現(xiàn)在企業(yè)能夠利用通路渠道來(lái)傳達(dá)企業(yè)的商標(biāo)營(yíng)銷策略。有的企業(yè)在營(yíng)銷執(zhí)行過(guò)程中，就遭遇了渠道成員不合作或者聯(lián)合抵制的障礙。比如有的企業(yè)要求渠道成員（尤其是區(qū)域經(jīng)銷商）在區(qū)域市場(chǎng)上提供營(yíng)銷傳播和賣場(chǎng)管理等方面的支持，但往往由于總部支持不到位或者區(qū)域經(jīng)銷商私自截留這部分費(fèi)用，而無(wú)法貫徹企業(yè)的通路政策。通路的順暢性，是保證企業(yè)營(yíng)銷策略從上到下的貫徹和執(zhí)行到位，雖然導(dǎo)致不和諧音符的原因很多，但是卻使得企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
通路的適應(yīng)性。關(guān)注它與商標(biāo)策略的互動(dòng)性，即什么樣的商標(biāo)定位選擇什么樣的通路設(shè)計(jì)。例如，在設(shè)計(jì)高端酒水飲料產(chǎn)品渠道時(shí)，很多企業(yè)還是遵循了傳統(tǒng)的“大通路”原則，即廣泛分銷，但是在產(chǎn)品銷售卻不很理想，原因就是這種產(chǎn)品定位高端，理應(yīng)進(jìn)入相應(yīng)的渠道，而廣泛分銷所帶來(lái)的價(jià)格混亂和產(chǎn)品形象不準(zhǔn)確等問(wèn)題卻阻止了產(chǎn)品的高端化運(yùn)作思路。理想的通路策略應(yīng)該是：選擇當(dāng)?shù)卣吖俸推髽I(yè)高管經(jīng)常舉行社交聚會(huì)的餐飲場(chǎng)所來(lái)進(jìn)行“選擇性分銷”，并輔以相應(yīng)的營(yíng)銷策略，才能保證商標(biāo)定位與通路選擇的“適應(yīng)性”。
因此，有了通路，先別急著做銷量。因?yàn)橹挥斜Ｕ狭送返倪\(yùn)營(yíng)質(zhì)量，銷量和利潤(rùn)自然會(huì)滾滾而來(lái)，那些將通路等同于銷量的想法或者做法，只能使企業(yè)在龐大、沖突的通路面前，陷入不能自拔的境地。有了科學(xué)合理的通路設(shè)計(jì)，才能夠?qū)⑶赖哪芰空嬲D(zhuǎn)化成為企業(yè)的銷量。

通路，作為營(yíng)銷戰(zhàn)略落地的一個(gè)重要路徑，可以說(shuō)是商標(biāo)營(yíng)銷體系的一個(gè)支點(diǎn)。通路策略如果不能為商標(biāo)營(yíng)銷提供“量體裁衣”式的配合和支持，企業(yè)營(yíng)銷體系就會(huì)失去平衡，商標(biāo)大廈更是穩(wěn)健崛起。
２０００年８月，水井坊在廣州花園酒店舉行高規(guī)格新聞發(fā)布會(huì)，推出價(jià)格高達(dá)６００元的超高端白酒，正式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)亮相。作為業(yè)界的“黑馬”，為了配合商標(biāo)的超高端形象定位，水井坊在通路的選擇上也煞費(fèi)苦心。在終端渠道的選擇上，水井坊沒(méi)有像傳統(tǒng)白酒那樣對(duì)于高檔酒店進(jìn)行全線鋪貨，而是在特定區(qū)域，只選擇幾個(gè)重要的高檔酒店鋪市，凸現(xiàn)商標(biāo)的高端定位和產(chǎn)品的稀缺性?？梢?，水井坊更注重通路的質(zhì)量而不是數(shù)量，行事原則就是通路策略符合商標(biāo)核心價(jià)值理念。
在這方面，跨國(guó)公司也有馬失前蹄的時(shí)候。例如１９９８年之前，寶潔在中國(guó)的分銷渠道是按照區(qū)域來(lái)劃分的，在全國(guó)５個(gè)分銷中心的配合下，保證訂單產(chǎn)品在４８小時(shí)之內(nèi)送到客戶手中。１９９８年，寶潔對(duì)這一分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改革，按照客戶類型來(lái)重新劃分了渠道，例如分為大客戶和中小型批發(fā)商渠道等，由于中小型批發(fā)商在進(jìn)貨量上無(wú)法與沃爾瑪、家樂(lè)福和好又多等大客戶相比，使得他們拿不到更加優(yōu)惠的渠道，導(dǎo)致了低價(jià)傾銷、跨區(qū)竄貨等不良行為。最終使得寶潔在大客戶渠道銷售增長(zhǎng)，卻在批發(fā)市場(chǎng)上銷量降低，不得不面臨總銷量下降的局面。
通路，要成功地稱為商標(biāo)營(yíng)銷體系的一個(gè)支點(diǎn)，需要根據(jù)商標(biāo)市場(chǎng)定位、渠道結(jié)構(gòu)、客戶類型等多種因素來(lái)作出取舍和權(quán)衡。通路的不合作或者不協(xié)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致商標(biāo)營(yíng)銷體系的畸形發(fā)展，最終讓位于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
通路成員在面對(duì)企業(yè)的商標(biāo)營(yíng)銷策略時(shí)，態(tài)度很簡(jiǎn)單，要么“照單全收”，要么“調(diào)整修訂”，要么“據(jù)理抗?fàn)帯?。而后兩種態(tài)度，顯然會(huì)造成商標(biāo)營(yíng)銷策略與渠道成員之間的沖突。這種沖突，或者延緩商標(biāo)策略的到位時(shí)間，或者造成企業(yè)與分銷商之間的對(duì)抗，而無(wú)論哪種情況，都是對(duì)于商標(biāo)的一種傷害。因此，我們必須想出有效的解決辦法來(lái)消除通路沖突帶來(lái)的不利影響。
定期溝通。企業(yè)要形成定期與渠道成員溝通的工作習(xí)慣，這樣能夠比較及時(shí)地發(fā)現(xiàn)渠道中存在的問(wèn)題和暗藏的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，定期溝通的形式有很多，如區(qū)域市場(chǎng)走訪、客戶聯(lián)誼、經(jīng)銷商營(yíng)銷培訓(xùn)等。定期溝通的實(shí)行，往往能夠避免問(wèn)題的擴(kuò)大化，將之扼殺在搖籃之中。
分類診斷。通路沖突，按照其對(duì)營(yíng)銷體系的破壞程度，我們可以分為低層次沖突、中層次沖突和高層次沖突。例如，小規(guī)模的區(qū)域間非惡意竄貨，如果數(shù)量較少和頻率較低，企業(yè)可以采用較為克制的態(tài)度來(lái)處理；如果區(qū)域間大規(guī)模的惡意竄貨，企業(yè)就應(yīng)該考慮對(duì)于肇事經(jīng)銷商及市場(chǎng)主管經(jīng)理的嚴(yán)肅處理。因?yàn)椋罌_突任何企業(yè)都會(huì)遇到，企業(yè)只有分別對(duì)待，才會(huì)避免“小題大做”或者“避重就輕”的處理方式。
渠道審計(jì)。更為重要的是，企業(yè)要建立一套渠道審計(jì)系統(tǒng)，來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn)、懲治破壞性行為，讓渠道成員在執(zhí)行商標(biāo)營(yíng)銷策略時(shí)做到有章可循。渠道審計(jì)的內(nèi)容可以有：終端覆蓋率、區(qū)域市場(chǎng)利潤(rùn)率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例、渠道與產(chǎn)品適應(yīng)性、營(yíng)銷傳播執(zhí)行、價(jià)格體系維護(hù)和售后服務(wù)績(jī)效等，其目的在于，通過(guò)量化的、可操作的行為指南來(lái)“鼓勵(lì)先進(jìn)，懲治腐敗”。
防范和協(xié)調(diào)渠道沖突，要作為企業(yè)營(yíng)銷工作的一項(xiàng)重要任務(wù)來(lái)抓，要知道，渠道體系的不良運(yùn)轉(zhuǎn)甚至崩潰，可以使得企業(yè)在頃刻之間喪失長(zhǎng)久以來(lái)建立的營(yíng)銷體系。

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