如果你是原始人美團外賣電話是機器人，沒有自然科學知識美團外賣電話是機器人，如何分類蝙蝠、貓頭鷹、海豹和企鵝美團外賣電話是機器人？

“會飛美團外賣電話是機器人的”、“會游泳的”各一類：

但在 19 世紀博物學家看來，你的視線只停于表象，沒觸及問題本質(zhì)。

你剝離多少層表象，就能發(fā)現(xiàn)多大程度上的本質(zhì)。

解剖蝙蝠、海豹，你會發(fā)現(xiàn)，它們的心臟都是兩心房兩心室，耳朵都有聽小骨，都有乳腺、喝奶長大，都是哺乳動物。

解剖貓頭鷹、企鵝，它們都有喙、爪、兩足、羽毛，都是卵生，同屬鳥類。

所以：

當然，這個答案可能也不對。在 21 世紀，有人認為它們屬于同一序列。

“解剖”至原子層面，從 138 億年前宇宙大爆炸誕生氫原子以來，小到原子、生物，大到星體、宇宙，均由氫原子“拼接”而成。

《連線》主編凱文·凱利的觀點更激進，他將一切統(tǒng)稱“進化體”，不僅蝙蝠、貓頭鷹、海豹和企鵝，而且石頭、蜜蜂、人類、機器、互聯(lián)網(wǎng)甚至也是同類。因為進化是一個充滿灰度的斜坡，一切都是“進化體”，都在自簡單向復雜進化。

相信凱文·凱利，不像相信博物學家那么容易。畢竟是 20 多年前就預言加密貨幣的人，他提出的理論往往領(lǐng)先于社會共識。

但重要的是，在不斷顛覆的分類方式中，你會發(fā)現(xiàn)，分類概念是人為設(shè)定的，它有多大可靠性，往往基于認知處在哪一層面。

令人詫異的跨界

美團外賣，滴滴打車。

這是 2017 年前，甚至現(xiàn)在，多數(shù)人的認知。

即使早在 2014 年 Uber 已有外賣，你也難想象美團、滴滴會競爭，而且這一天來得這么快。畢竟：

2016 年 11 月 Uber 退出中國市場后，滴滴獨大，看不到被顛覆的可能。

2017 年 4 月，美團點評整體盈虧平衡，外界認為它將探索盈利。

更重要的是，外賣和打車在認知里不是一件事。

但是，跨界卻正在進行。

美團從去年開始進入打車市場：

2017 年 2 月，上線南京打車業(yè)務。（現(xiàn)占滴滴南京地區(qū)的6%）

2017 年 12 月，成立出行事業(yè)部。（與外賣的組織層級相同）

近期，準備在七個城市試運營。

滴滴反擊，2017 年底，招募外賣騎手，并選南京為首站。

第一層解剖

將外賣、打車“解剖”到技術(shù)層面，你會發(fā)現(xiàn)，其實它們在解決同一類問題。

下圖來自 Uber 的技術(shù)博客：

eng.uber.com

改變對象與目標，外賣也可套用：

這實則是一個旅行推銷員問題（TSP）：

給定一系列城市，以及每對城市間的距離，

為一個旅行推銷員做決策優(yōu)化，

求解他訪問每座城市一次并回到起始城市的最短回路。

當然，在外賣、打車的實際場景中，決策優(yōu)化問題比 TSP 復雜百倍。

以外賣為例：

算法指派時，未來訂單信息不確定。如，決策前，沒有 TSP 的確定“城市”點，美團須用機器學習研究閑時運力調(diào)度。

每筆訂單有一定數(shù)量騎手備選，同時，騎手身上還有若干訂單正在配送。實則是為動態(tài)的多個對象做決策。

每筆訂單有預計到達時間（ETA）、商戶出餐速度等多條件約束，不能只考慮最短回路。ETA、預估出餐時間，同在機器學習的研究范圍內(nèi)。

另外，還需考慮特殊情況，如，空閑時將訂單派給不熟練的騎手鍛煉，火鍋訂單只給特定騎手，訂單改派等。

所以，在外賣里，簡化的 TSP 會升級為帶有若干復雜約束的 DVRP 問題（Dynamic Vehicle Routing Problem），如下圖所示：

tech.meituan.com

用數(shù)學方法優(yōu)化決策問題，一般包括三要素：決策變量（做什么決策），約束條件（決策的限制因素），優(yōu)化目標。

美團的外賣模型可簡化為：

根據(jù)官方信息制作

略加修改，你會發(fā)現(xiàn)，它也可用于打車平臺：

所以，當閱讀美團和 Uber 的技術(shù)博客時，你會發(fā)現(xiàn)他們在目標描述上的驚人相似：

美團工程師追求“在配送體驗（送餐更快、ETA 更準確）和配送成本（勞動力更少）之間取得最佳的平衡”；

對 Uber 的算法設(shè)計者而言，“超高效的路線規(guī)劃，和高度準確的 ETA，至關(guān)重要”。

事實上，不論外賣，還是打車，都需要調(diào)度算法支持。雖然兩者有不同的外包團隊和數(shù)據(jù)積累，但進入對方市場，實則是攤薄了技術(shù)研發(fā)費用。

為什么進入打車市場？

技術(shù)層面的相似性，還不足以回答這個問題。

王興（美團 CEO）的理由是用戶需求，“用戶去餐廳需要打車”。因為王慧文（美團外賣負責人）給他的數(shù)據(jù)顯示，2.5 億日活躍用戶中，30% 有出行需求。

這是一個好理由，但不代表能說服所有人?！敦斀?jīng)》的宋瑋反問他，“打車路上用戶可能也需要看淘寶，你為什么不做淘寶呢？”

雖然淘寶與打車關(guān)聯(lián)度不高，在某種程度上影響了這個問題的質(zhì)量，但美團外賣電話是機器人我理解她提問的本意。即：美團進入打車市場的戰(zhàn)略意圖是什么？以客戶為中心只是美團的愿景，不能用它回答所有商業(yè)問題，否則大量用戶用微信分享餐廳信息，怎么不做一個微信？

第二層解剖

要解決這個問題，須“解剖”到商業(yè)模式層面。

外賣平臺符合諾貝爾經(jīng)濟學獎得主 Jean Tirole 對雙邊市場的描述：

a. 把交易雙方或多方的參與者聚集到平臺上。

b. 市場一邊會吸引另一邊用戶，形成正向循環(huán)。

如，補貼策略。

c. 幾乎所有市場都是“two-sided”，有買賣兩方。但只有那些用平臺結(jié)構(gòu)（而不僅是合理收費）影響交易量的，才是雙邊市場。

如，美團將外賣送達時間從 2015 年的 41 分鐘縮短至現(xiàn)在的 28 分鐘，提升用戶端交易意愿。

如，美團提高了餐廳廚房的使用效率，提升餐廳端交易意愿。

d. 具有正外部性，用戶越多，平臺價值越大。

打車平臺也是雙邊市場。滴滴的 On-Demand 服務降低了出租車的空載率，同時，也降低了乘客等車時間。

然而，帶給美團競爭優(yōu)勢的雙邊市場，同時也是它頻繁跨界作戰(zhàn)的原因。

從 Facebook 到微信，在技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)里，我們習慣于看到“贏者通吃”。

雙邊市場顯然不是。在美國，Uber 雖占據(jù) 3/4 的市場，有絕對優(yōu)勢，但競爭對手 Lyft 卻能持續(xù)融資，用 1/4 的市場份額和它抗衡。在國內(nèi)外賣市場，餓了么和美團則四六開。

這是因為，微信的優(yōu)勢在需求側(cè)。你之所以用微信，是因為你所有朋友都用，而你加入后又增加朋友們的使用價值。如此循環(huán)，形成網(wǎng)絡效應，再小的競爭優(yōu)勢也被迅速放大。

雙邊市場的優(yōu)勢則在供給側(cè)。它具備規(guī)模效應，越多騎手、出租車，用戶體驗越好。但，用戶數(shù)量無法直接影響用戶選擇，你加入不是因為朋友都在，而是這個平臺的服務好。

而且，規(guī)模達到一定程度后，繼續(xù)增加，不僅沒有提升用戶體驗，成本反而增加。正如 Lyft 的創(chuàng)始人所說，“規(guī)模效應到了一定點就沒用了，一般這個點是從接單到抵達的 3 分鐘時間限制”。

所以，護城河不夠深的雙邊市場類公司極具危機感。王興說，“美團這個公司永遠離破產(chǎn)只有 6 個月時間”。

不過，他還說，“我不太擔心現(xiàn)有的競爭對手”。

這不矛盾。因為顛覆者往往不是出自現(xiàn)有行業(yè)，就像沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)者不是 Costco，而是在線賣書的亞馬遜。

現(xiàn)在，美團手握高頻的外賣，滴滴有高頻的打車，量級相當。然并不能高枕無憂，兩者的 App 重合度有 19.46%，這讓美團有機會進入打車市場，同樣，滴滴也有機會挑戰(zhàn)美團外賣。

對美團而言，雙邊市場帶來的危機更來自于新興領(lǐng)域的高頻交易。如果某天我們熱愛某樣服務，召喚它的頻率比外賣還高。那么美團就將被迫面對高頻打底頻的降維打擊。

所以，我們看到了一個四處出擊的美團。

它找新業(yè)務的邏輯正是“交易頻率”。《財經(jīng)》披露：

美團內(nèi)部，有一個類似雷達的掃描團隊，每日監(jiān)控中國商業(yè)社會發(fā)生的所有互聯(lián)網(wǎng)交易項目，日過千單立馬學習研究。這個機制讓美團發(fā)現(xiàn)了外賣、發(fā)現(xiàn)了打車，也發(fā)現(xiàn)了民宿、新零售、充電寶等測試項目。

第三層解剖

如果將“解剖”推進至互聯(lián)網(wǎng)層面呢？

理解互聯(lián)網(wǎng)，先要理解它的基礎(chǔ) TCP/IP 協(xié)議。70 年代的科學家設(shè)計這套協(xié)議，就是為計算機間的交流提供通用“語言”，讓世界各地的計算機鏈接在一起，實現(xiàn)“文本”傳輸。

互聯(lián)網(wǎng)的核心實則是“文本”對話。比特（Bit）是這種“文本”的最小單位。

不論哪個行業(yè)，都將從原子轉(zhuǎn)化為比特，但轉(zhuǎn)化的先后次序與難易程度是不一樣的。這一點清晰體現(xiàn)在過去 20 年的科技公司誕生史：

谷歌、百度最先出現(xiàn)，因為搜索引擎本身就是一種“文本”處理方式。

至于 Facebook、微信，它們提取了用戶身上的最大公約數(shù)——社交。但將社交轉(zhuǎn)化為社交網(wǎng)絡，須有手機拍照的配合，否則想象一個沒有頭像的微信是件挺困難的事。

之后是阿里巴巴、京東，它們將商品轉(zhuǎn)化為在線展示。此時，轉(zhuǎn)化難度加大，體現(xiàn)在公司層面，就是業(yè)務更重，需要支付、物流的配合。

到了美團、滴滴，它們在垂直行業(yè)推進比特轉(zhuǎn)化?！按髩K”領(lǐng)域已被分割，剩下的市場像一座座孤島，不論外賣還是打車，都須面對不同的市場挑戰(zhàn)。

而且，在美團、滴滴這種模式里，為了發(fā)揮供應側(cè)優(yōu)勢，不能做淺鏈接，對行業(yè)的轉(zhuǎn)化程度要夠深。

以餐飲為例，美團點評從提供餐廳信息，到團購交易，再到外賣配送，現(xiàn)在還給餐飲老板提供 ERP 系統(tǒng)，比特的轉(zhuǎn)化程度逐步變深。

王興將之稱為“入地”：

大家吃到一盒飯，上游有無數(shù)事，從種地、采摘、捕撈，到運輸、倉儲、零售?；ヂ?lián)網(wǎng)率先改變了外賣訂餐，接著上游的各個環(huán)節(jié)也一定會被改造。我相信凡是還沒被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)，都將被改變，只是先后順序不一樣。越靠近消費者，越敏感，越先被改變。下半場的機會是入地，不光做 to C，還要到各個行業(yè)里，改造其整個鏈條。

P.S. 為簡潔閱讀，刪減了口語詞

除了入地，2017 年美團和滴滴還互相進入了對方市場。

上圖這種模式的橫向拓展邊界在哪？

8 年前，你在京東上只能買到 3C 產(chǎn)品。2010 年，京東突然殺進圖書市場，和當時的圖書電商 No.1 當當網(wǎng)開戰(zhàn)。這同樣是一件無法理解的事，以短攻長，又堅決不求盈利。8 年后的今天，你已經(jīng)知道，進入圖書市場只是開始，京東的目標是綜合電商。

現(xiàn)在，美團、滴滴展開競爭。但這顯然也只是開始。

王興之所以說“上天”，美團之所以研究人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算，都是因為它的 On-Demand 服務不僅要在外賣里以億計算，而且還準備進入其他市場，如打車。

它的目標是“綜合生活服務商”？

曾投資京東的徐新（今日資本創(chuàng)始人）如今也重倉了美團。她說，“高頻的、剛需的，只要跟交易有關(guān)美團都應該做”。美團用商業(yè)里的一個環(huán)節(jié)作為核心，從商業(yè)講是交易，從客戶角度講是服務。

最后，也許它們會變成這樣，轉(zhuǎn)化一切的比特機器：

在這個維度上，我們已經(jīng)能理解，為什么王興思考美團的使命「eat better，live better」這句話，會想了整整一年。

----

來源：格竹集（Mind7Hand）是一個好奇心豐富的公眾號，你會在這里讀到一個 Maker 眼里的商業(yè)、科技與媒體。歡迎關(guān)注。