在每個(gè)將客戶體驗(yàn)作為成功標(biāo)志的公司中，CEO是實(shí)施以客戶為中心管理的關(guān)鍵人物。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)很少見：它既不是大學(xué)商業(yè)課程的核心，也不是華爾街關(guān)于貴公司的對(duì)話核心，還不是知名商業(yè)期刊的焦點(diǎn)。
發(fā)展
然而，它有利可圖--“在10年的時(shí)間里，F(xiàn)oEs（firms of endearment）的表現(xiàn)優(yōu)于Good to Great（從優(yōu)秀到卓越）公司，比例為3.1比1，”Endearment公司的報(bào)告。“上市的FoEs為投資者提供了1，026％的回報(bào)，相比之下，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)為122％，這個(gè)比例超過了8比1！”
書中的作者通過向人們?cè)儐査麄冏钕矚g哪家公司來確定FoE：亞馬遜，寶馬，卡特彼勒（Caterpillar），谷歌，哈雷戴維森（Harley Davidson），IDEO，宜家，捷藍(lán)航空（JetBlue），強(qiáng)生，LLBean，REI，TraderJoe's，UPS等。然后他們分析了股票表現(xiàn)。在描述管理方法的共同點(diǎn)時(shí)，作者觀察到FoEs“積極地協(xié)調(diào)所有利益相關(guān)者群體的利益，而不僅僅是平衡他們…并且可以做看似矛盾的事情，比如支付高工資，收取低價(jià)，并獲得更高的盈利能力。”
商業(yè)意識(shí)
以客戶為中心的管理是直接的商業(yè)意識(shí)。加拿大電信局TELUS的客戶第一文化高級(jí)副總裁Carol Borghesi表示：“沒有客戶，依賴于收入才能生存的公司就不復(fù)存在。”公司的財(cái)務(wù)最終取決于客戶對(duì)匹配或超出預(yù)期的看法。公司的財(cái)務(wù)是購物車，客戶是馬。通過以客戶為中心的管理推動(dòng)增長(zhǎng)的首席執(zhí)行官們正把這匹馬放到車前。
“在馬斯洛的需求層次中，客戶體驗(yàn)是成功企業(yè)的基礎(chǔ)，因?yàn)榘踩先祟惖陌l(fā)展，”Clear Action Continuum的高級(jí)顧問Borghesi說。自從地球上的第一批人物交換以來，客戶體驗(yàn)已經(jīng)存在；客戶體驗(yàn)是客戶與他們的期望相比較的現(xiàn)實(shí)。它隨著時(shí)間的推移而累積，其起點(diǎn)和終點(diǎn)由客戶定義，而不是由第一次和最后一次交互定義，也不是由供應(yīng)商定義。它不僅限于交互：它包括客戶的幕后決策過程和產(chǎn)品/服務(wù)使用，它受所有非面向客戶的活動(dòng)和態(tài)度的影響。
近幾十年來，管理人員已經(jīng)意識(shí)到工業(yè)革命使他們遠(yuǎn)離客戶體驗(yàn)的脈搏。這預(yù)示著眾多的客戶體驗(yàn)管理計(jì)劃和技術(shù)，主要是為了阻止客戶的流失，并鼓勵(lì)客戶傳播積極的口碑。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的緊縮范圍使客戶體驗(yàn)管理成為當(dāng)今大多數(shù)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的前沿。
真正的定義
“客戶體驗(yàn)通常通過渠道視覺進(jìn)行管理，”Borghesi繼續(xù)說道。“將其分配給CRM，用戶體驗(yàn)和客戶的聲音管理人員以及客戶服務(wù)和營(yíng)銷，這種做法忽略了組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。你無法管理金字塔中的客戶體驗(yàn)，因?yàn)樗母丛谟诨A(chǔ)。”
想象一下今天的客戶體驗(yàn)管理就像Jenga party game一樣，其中的基礎(chǔ)代表最高管理層，中間層代表中級(jí)管理層，頂層代表客戶接觸點(diǎn)。從底部或中間層取出并放置在頂部的塊體象征著最高或中間管理的切角，這給客戶接觸點(diǎn)帶來了負(fù)擔(dān)。最終，塔樓變得搖搖欲墜并且不可持續(xù)--管理層對(duì)客戶體驗(yàn)計(jì)劃失去信心，或者客戶對(duì)公司失去信心。
應(yīng)該管理的客戶體驗(yàn)管理是公司與客戶的一致性。這就是客戶的需求：輕松找到并獲得他們?cè)谏罨驑I(yè)務(wù)中取得進(jìn)步所需的東西?？蛻舨幌Ｍ枰蛻舴?wù)。他們希望事情正確--從他們的角度來看，而不是按照行業(yè)規(guī)范--第一次和始終如一（這對(duì)你來說也是最有效的）。他們并不特別希望邀請(qǐng)參加調(diào)查或有關(guān)推薦您的問題。他們對(duì)個(gè)性化或向上銷售/交叉銷售機(jī)會(huì)印象深刻，他們認(rèn)為您的公司符合他們的最佳利益：沒有隱藏的貓膩或嚴(yán)峻的考慮。
通過以客戶為中心的管理，公司與客戶的一致性是增長(zhǎng)的關(guān)鍵。“沃爾特迪斯尼（WaltDisney）的品牌愿景是成為客人最幸福的地方，一切都源于此：他們?nèi)绾喂陀萌藛T，入職，培訓(xùn)，評(píng)估，預(yù)算，獎(jiǎng)勵(lì)等等，”Borghesi評(píng)論道。同樣可以說像維珍（Virgin），Nordstrom等公司以及其他大多數(shù)受到客戶尊重的品牌。高度集中的一致性可以最大限度地減少當(dāng)今大多數(shù)公司存在的大量浪費(fèi)。
“以客戶為中心的管理就像是對(duì)奧運(yùn)會(huì)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的日常訓(xùn)練，”Boghesi說。“由于他們的個(gè)性或價(jià)值，他們不會(huì)成為奧運(yùn)選手?；久媸撬麄兂晒χ凶顭o聊但最重要的部分。他們花了數(shù)千小時(shí)掌握基本技能，讓他們翱翔。同樣，除非他們真正了解以客戶為中心的管理游戲，否則公司無法在奧運(yùn)階段的客戶體驗(yàn)中競(jìng)爭(zhēng)。”
更長(zhǎng)的地平線
通過以客戶為中心的管理實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)是短期和長(zhǎng)期之間的平衡。“客戶回報(bào)”一書中描述了這一指標(biāo)，該書主張計(jì)算貴公司客戶的當(dāng)前現(xiàn)金流量，以及相關(guān)客戶資產(chǎn)的任何變化除以期初的總客戶資產(chǎn)?？蛻魴?quán)益是公司期望客戶在其生命周期內(nèi)產(chǎn)生的所有現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。
在ClearAction對(duì)企業(yè)與企業(yè)客戶體驗(yàn)管理實(shí)踐的五年研究中，使用客戶生命周期價(jià)值被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)業(yè)務(wù)成果的六個(gè)成功因素之一。自1991年的關(guān)鍵文章《零缺陷：質(zhì)量來到服務(wù)》發(fā)表以來，一直提倡這樣做。固定成本的混亂分配以及可變成本數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)孤島導(dǎo)致大多數(shù)公司回避客戶終身價(jià)值。轉(zhuǎn)換客戶價(jià)值一書中提出了實(shí)施多年分階段改進(jìn)系列的實(shí)用建議。建議是非常簡(jiǎn)單地開始，并隨著時(shí)間的推移建立共識(shí)和連接數(shù)據(jù)，以更復(fù)雜地計(jì)算客戶生命周期價(jià)值。
“首席執(zhí)行官堅(jiān)持的企業(yè)承諾的標(biāo)志是資源的分配，”Borghesi繼續(xù)說道。“OpEx自然很重要，通常是執(zhí)行良好的資本投資的受益者。但是，資本支出是使技術(shù)適用于面向客戶的專業(yè)人士及其所服務(wù)的客戶所需要的。”
“如果您正在運(yùn)營(yíng)客戶服務(wù)，請(qǐng)注意投資假設(shè)：優(yōu)惠來自您的運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算，”Borghesi解釋道。“這就是為什么從多年戰(zhàn)略開始至關(guān)重要：運(yùn)營(yíng)是轉(zhuǎn)型發(fā)生的地方，當(dāng)實(shí)施變革的能力有限時(shí)，運(yùn)營(yíng)就會(huì)陷入困境。因此，兩年或三年的路線圖是唯一真正可持續(xù)的轉(zhuǎn)型變革方式。”
“眾所周知，客戶體驗(yàn)計(jì)劃難以證明，因?yàn)槲覀円髲闹蝎@得收入改善。這是一個(gè)錯(cuò)誤，”Borghesi斷言。“它比商業(yè)案例的公式化方法更加細(xì)致入微。它需要對(duì)成本效益（和可避免的成本）量化的興趣。”
C級(jí)別的一致性
在今天的大多數(shù)公司中，財(cái)務(wù)狀況是一種管理背景：每個(gè)經(jīng)理的決策都受到對(duì)預(yù)算和獎(jiǎng)金以及股票價(jià)格影響的影響。將馬放在購物車之前的首席執(zhí)行官讓客戶體驗(yàn)在公司的生態(tài)系統(tǒng)中使每個(gè)角色適應(yīng)主要的管理環(huán)境。他們保持馬與車的連接和同步。
每個(gè)高級(jí)管理人員都采用客戶體驗(yàn)作為決策的主要環(huán)境，這對(duì)于通過以客戶為中心的管理來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)至關(guān)重要。“這絕不是CEO獨(dú)自能夠完成的事情，”Borghesi說。“整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須保持一致，沒有人可以除外。”
以客戶為中心的管理始于對(duì)公司實(shí)際發(fā)生的事情的嚴(yán)肅分析，以及與主要目標(biāo)客戶群完全一致的需求。這是一項(xiàng)年度糾偏活動(dòng)，清楚地描述了有意的客戶體驗(yàn)，并系統(tǒng)地比較您的愿景，使命，價(jià)值觀，結(jié)構(gòu)，政策，資本支出，運(yùn)營(yíng)支出等，以確保您在短期和長(zhǎng)期優(yōu)化方面取得成功和增長(zhǎng)。
在通過以客戶為中心的管理實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的CEO指南完整文章系列中，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注以客戶為中心的DNA的各個(gè)方面：
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協(xié)調(diào)--為什么通過連接客戶體驗(yàn)努力，與主要客戶體驗(yàn)期望設(shè)定部門的角色保持一致，以及跨越管理層級(jí)的級(jí)聯(lián)目標(biāo)，為客戶體驗(yàn)成熟度跨越CXROI構(gòu)建塊提供增長(zhǎng)。
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參與--為什么通過讓每個(gè)員工了解和管理他們自己對(duì)客戶體驗(yàn)的連鎖反應(yīng)來產(chǎn)生增長(zhǎng)。
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動(dòng)力--為什么通過積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)合作來產(chǎn)生增長(zhǎng)，這種團(tuán)隊(duì)合作可以阻止客戶體驗(yàn)問題的再次發(fā)生，并防止問題的發(fā)生，將各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以控制的點(diǎn)和大圖指標(biāo)聯(lián)系起來。
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行動(dòng)--為什么增長(zhǎng)是通過跨組織協(xié)作產(chǎn)生的，通過定期有節(jié)奏的'客戶的聲音'行動(dòng)和創(chuàng)新研討會(huì)，為客戶群提供價(jià)值和閉環(huán)溝通。
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能力--為什么通過以客戶為中心的輕松工作改進(jìn)和增加未來勞動(dòng)力技能可以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
標(biāo)簽：自貢
盤錦
廈門
陽江
安順
