一、目標(biāo)管理 　　目標(biāo)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長(zhǎng)和老師都讓我們制定各種各樣的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中有很多的班組長(zhǎng)自己也在制定著各種目標(biāo)同時(shí)也會(huì)讓組員制訂相應(yīng)的目標(biāo)。為什么要制訂目標(biāo)呢？因?yàn)槲覀冎滥繕?biāo)的力量是無(wú)窮大的，在我們制訂好目標(biāo)時(shí)我們?cè)诠ぷ髦芯蜁?huì)有動(dòng)力、方向和使命感。而我們陌生的是對(duì)目標(biāo)的有效管理。舉個(gè)實(shí)例，有班組長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)：他已經(jīng)對(duì)組員的績(jī)效數(shù)據(jù)制訂了相應(yīng)目標(biāo)，但執(zhí)行后結(jié)果不太滿意。他對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行過(guò)分析也是符合SMART原則（SMART原則：specific：指設(shè)定的目標(biāo)要具體要能量化為數(shù)據(jù)；measurable：指設(shè)定的目標(biāo)要可測(cè)量可考核；attainable：指設(shè)定的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)；realistic：指設(shè)定的目標(biāo)是合理的符合資源供給；time-based：是指設(shè)定的目標(biāo)要有明確的截止日期）。我覺(jué)得他制訂的目標(biāo)中應(yīng)加入一條自愿原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內(nèi)心對(duì)目標(biāo)的真正認(rèn)同。組員自愿制訂目標(biāo)值后班組長(zhǎng)再去有效地管理。心理學(xué)證明：個(gè)人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動(dòng)力。有些班組長(zhǎng)說(shuō)會(huì)有個(gè)別組員把目標(biāo)值制訂得很低來(lái)提高他們達(dá)到目標(biāo)的概率，我想說(shuō)這個(gè)目標(biāo)值我們是可以逼迫組員提高的，一旦組員達(dá)到了自己制訂的目標(biāo)值，那么下次制訂目標(biāo)時(shí)我們的班組長(zhǎng)就完全有理由要求提高目標(biāo)值，這樣的良性循環(huán)會(huì)帶給我們班組意想不到的效果。在基于自愿SMART原則下制訂好目標(biāo)后，對(duì)于目標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實(shí)施過(guò)和中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測(cè)事件嚴(yán)重影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，切忌相互指責(zé)，要保持團(tuán)隊(duì)相互信任的氛圍。 二、組織能力 三、職業(yè)規(guī)劃 　　對(duì)于職業(yè)規(guī)劃我們可以用晉升和流失對(duì)比來(lái)詮釋，呼叫中心的行業(yè)模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時(shí)呼叫中心的行業(yè)性質(zhì)又決定了一線員工基數(shù)非常大；一線員工工作強(qiáng)度大，考核指標(biāo)多，從業(yè)年齡相對(duì)較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，所以做好我們班組成員和班組長(zhǎng)自身的職業(yè)規(guī)劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。我們知道組員離職有一個(gè)232現(xiàn)象：從新員工到轉(zhuǎn)正再到老員工如果我們沒(méi)有抓住這3個(gè)時(shí)間點(diǎn)給予員工一定的幫助滿足其需求，后果就是班組成員的流失。而在這3個(gè)節(jié)點(diǎn)我們除了個(gè)人關(guān)懷外最能激發(fā)班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)規(guī)則分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展，縱向發(fā)展就是我們所謂的晉升。晉升會(huì)有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時(shí)能夠帶來(lái)薪資的提升從而提升員工的生活品質(zhì)。我們要多從這方面引導(dǎo)員工加強(qiáng)培訓(xùn)增大員工的工作價(jià)值。 　　橫向發(fā)展即橫向調(diào)動(dòng)，根據(jù)員工的年齡、個(gè)人興趣、能力、潛力，職業(yè)生涯需要我們可以在一個(gè)周期內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)增加員工接觸新知識(shí)的機(jī)會(huì)盡量降低職業(yè)倦怠。以上這些我們?nèi)绻茏寙T工很好的明白我們的班組長(zhǎng)所能做的就是多溝通多聆聽(tīng)以服務(wù)客人的方式來(lái)對(duì)待我們的員工從而使班組長(zhǎng)更具信服力。 四、數(shù)據(jù)分析 　　在工作中我常常會(huì)聽(tīng)到一些班組長(zhǎng)的抱怨：每天都疲于奔命地忙著客人投訴和組員的問(wèn)題，著急上火看著組內(nèi)成績(jī)，如果再遇到一些不聽(tīng)話的組員，這樣的感覺(jué)就像是沒(méi)有媽的孩子一樣孤獨(dú)無(wú)助與無(wú)奈，主管給的壓力、組員給的麻煩讓自己喘不過(guò)氣來(lái)。那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認(rèn)為在日為需要在數(shù)據(jù)分析中尋找關(guān)鍵行為，只有抓住關(guān)鍵行為才能讓我們?cè)诠芾砩险紦?jù)主動(dòng)權(quán)。 　　下面我介紹日常數(shù)據(jù)分析所用到的兩個(gè)工具：Slope，Stdevp——這是我最喜歡用的個(gè)函數(shù)，slope能夠直觀地給反映出一組數(shù)據(jù)的變化趨勢(shì)，Stdevp能夠反映一組數(shù)據(jù)基于平均值的離散程度（即穩(wěn)定程度），這兩個(gè)函數(shù)能夠幫助我們分析出組員的工作狀態(tài)，以便在最恬當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)介入到組員的工作中。 　　下面我來(lái)分析一下這2個(gè)函數(shù)的使用。通過(guò)圖1所示表格，我們可以分析出A員工的一些工作狀態(tài)： 　　1、標(biāo)準(zhǔn)差通常我們會(huì)轉(zhuǎn)化為離散系數(shù)來(lái)衡量（離散系數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)差/平均值）此表中離散系數(shù)為：0.0421一般我們衡量時(shí)如在0.05以下則表示再控制狀態(tài)此數(shù)據(jù)表示員工的數(shù)據(jù)穩(wěn)定無(wú)大幅度的變化； 　　2、趨勢(shì)值表示這組數(shù)據(jù)在以0.0045的趨勢(shì)增長(zhǎng)（如此數(shù)值為負(fù)數(shù)則說(shuō)明此數(shù)據(jù)的趨勢(shì)在降低） 　　總結(jié)：通過(guò)以上分析我們可以得出此員工的人員利用率達(dá)到了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)70%左右（這個(gè)值我們可以根據(jù)各自呼叫中心的現(xiàn)狀和要求做參考）同時(shí)數(shù)據(jù)相對(duì)穩(wěn)定并保持了增長(zhǎng)的趨勢(shì)。